部下のアイディアを有効に生かすことです！

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。


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【贈る言葉】

歳を取れば取るほどいいアイディアは出にくくなるものだ。若い人のほうがいろいろユニークなアイディアを持っている。だが、管理職が部下たちのせっかくのアイディアを摘み取ってしまっている場合がある。もったいない話だ。

　　　　　　　　　～問題解決力＜その１０＞～

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【本文】

■部下のアイディアを有効に生かすことです！■

管理職は年齢を重ねていくうちに頭がさび付いていいアイディアが出にくくなる。

想像力が弱くなると当然創造力が弱ってしまうものだ。

だからこそ部下にアイディアを出してもらい、それを有効に生かすほうが賢いわけだ。

分かってはいても部下にアイディアを出してもらうのではなく、逆に摘み取ってしまうようなまずいマネジメントをしてしまう管理職もいる。

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会社では解決しなければならない問題が山積している。

それらの問題を一つひとつ解決していかなければならない。

自由な発想でたくさんのアイディアを集める手法が「ブレーンストーミング法」である。

司会者と書記を決め、他人の意見を批判してはならないと宣言してほしい。

よいアイディアが必要なときは「ブレーンストーミング法」を思い出してほしい。


　　　　　　　　＝　コンピテンシー宣教師　＝


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線香花火のような企業にしてはならない！

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【贈る言葉】

時流に乗って急成長し、脚光を浴びてパッと花を咲かす企業がある。社長はマスコミの取材に満面の笑みで応える。だがその華やかさは線香花火のように一瞬の輝きで終わってしまう例は多い。自己革新など眼中になかったようだ。

　　　　　　　　　～自己革新力＜その１０＞～

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【本文】

■線香花火のような企業にしてはならない！■

成功を何度も繰り返してこそ本当の成功と言えるのではないだろうか。

あるいは成功した状態を一定期間持続させて初めて真の成功と言えるのではないか。

彗星のように現れる企業が時々ある。

時流にうまくは乗った。

追い風にも助けられた。

でも成功は成功である。

だが、経営者にしてみれば自分の実力と誤認してしまう。

マスコミがもてはやすからすっかりその気になり、得意満面でインタビューに応える。

だが、足元から崩れて線香花火のように一瞬の輝きで終わってしまう。

経営者は、絶頂期こそ自己変革に真剣に取り組むべきときであることを認識すべきだ。


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成果の出なかった人の方がむしろ「脈」があります！

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【贈る言葉】

会社には分かっていてもやらない人は結構多いように思う。一方やったはいいがちっとも成果の出ない人もいる。どっちも問題なのだが、やったけど成果の出なかった人はまだ「脈」がある。

　　　　　　　　　～問題解決力＜その９＞～

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【本文】

■成果の出なかった人の方がむしろ「脈」があります！■

分かっていてもやらない人は会社には結構多いのではないか。

このような人は、真に分かっていないのかもしれない。

一方、やっても成果の出なかった人もいる。

両者とも問題ではあるが、やっても成果の出なかった人はまだ「脈」があると思う。

やり方がまずかったのだから改めようがあるわけだ。

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分かっていてもやらない人は「やる気と行動力」に欠けている。

これを直すにはかなりの時間を要する。

やったけど成果の出なかった人はやり方がまずかったわけだから「脈」があると言える。

反省し、研究してやり方を改めればきっと次はうまくいく。


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自己革新を怠っては綱取りなど夢のまた夢！

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【贈る言葉】

日本人力士として１０年ぶりに幕の内最高優勝を遂げたＫと言う大関がいた。場所後結婚式の披露宴を大々的に行い、出身地でも二度目の披露宴を開催した。稽古などする暇もなく、イベントに出まくる日々を送った。精進もせず綱取りだなんてあり得ませんよ。

　　　　　　　　　～自己革新力＜その９＞～

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【本文】

■自己革新を怠っては綱取りなど夢のまた夢！■

１０年ぶりに日本人力士が幕の内最高優勝を成し遂げたのは立派だった。

だが、なんとなく「まぐれっぽい優勝」に見えた。

普段はせいぜい８勝７敗か９勝６敗がいいところで、角番も何度も経験している。

まるで狂い咲きの桜のようだった。

マスコミは綱取り場所と煽ったが、ほとんどの国民はクールに見ていたのではないか。

それでも中日まで７勝１敗と期待を持たせたが、上位力士と当たる後半はいつも通りの成績だった。

優勝した翌日だけははしゃいでも許すが、二日目からは稽古に励み、一層自己革新を図るべきだった。

ビジネスマンは、仕事でたまたま一度成功を収めることがあるが、実力と過信する人は後が続かないからいつまで経っても「古参のペエペエ」で終わってしまう。

アスリートもビジネスマンも常に自己変革を図らなければ「置いてけぼり」だ。


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再建に携わった経営者の実力差！

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【贈る言葉】

ジャーナリスト上がりで三洋電機の経営トップに就いた野中ともよ氏はマスコミ受けする文言を発信し続けたが空振りに終わった。プロ経営者の稲盛和夫氏は日航を再建すべく社員研修で幹部をその気にさせてⅤ字回復させた。言葉だけでは再建などあり得ない。

　　　　　　　　　～問題解決力＜その８＞～

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【本文】

■再建に携わった経営者の実力差！■

野中ともよ氏はＮＨＫを退職後、ジャーナリストになった。

言葉巧みで発信力は抜群に高かった。

三洋電機の再建を託されて経営トップに就任し、「私は人間力による企業再生をしたい。それには社員がその気にならないと始まらない。グッとくる復活のカーブを作れるのは私ではなく社員なのです」と語っていた。

もちろん不発弾に終わってしまい、再生は叶わなかった。

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一方、日本航空の再建を託されたのは一代で京セラをグローバル企業に成長させた稲盛和夫氏だった。

社員研修に力を注ぎ、クレドを作成して末端まで稲盛イズムを浸透させた。

社員のやる気に火を点けることに成功し、たちどころにV字回復を果たした。

再建に関わった両経営者の実力差をまざまざと世間に見せ付けた。


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自己変革は自分自身のために絶対に必要です！

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【贈る言葉】

リストラによって多くの企業戦士が再就職を余儀なくされる時代だ。だが、うまいこと再就職できずに路頭に迷っている人も多い。一見安泰と思えるようなときでもキッチリ自己変革を続けておかなければならない時代なのだ。

　　　　　　　　　～自己革新力＜その８＞～

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【本文】

■自己変革は自分自身のために絶対に必要です！■

泥棒を捕まえてから縄をなっていては間に合わない。

いつ泥棒がくるか分からないので二重、三重に対策を講じることだ。

普段から戸締りを厳重にやる。

それでもドロボーが入ってきたときに備えて体を鍛え、直ぐにドロボーを縛れるように縄も準備しておくことだ。

ビジネスマンはいつリストラに遭うかわからない時代になった。

ビジネスに話題を移すと、今の時代大企業ほど危険が潜んでいる。

複数の専門を身に付け、有効な資格も取得しておくほうがいい。

有資格者を置かなければ営業できない業種や業界はたくさんある。

独立自営に最適な資格もあるだろう。

リストラに遭っても条件のいいうちに胸を張って辞め、再就職もスムーズにいくはずだ。


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部下の潜在能力を引き出すことがミッションです！

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算数の世界では「１＋１＝２」が正解である。しかし、上司のマネジメント次第で「２」ではなく「３」になったり「ゼロ」にもなる。管理職は部下の潜在能力を引き出すことがミッションなのだ。

　　　　　　　　　～問題解決力＜その７＞～

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【本文】

■部下の潜在能力を引き出すことがミッションです！■

スポーツの世界では監督のマネジメントが勝敗を大きく左右する。

実力では相手のほうが上なのに俗に言う「番狂わせ」が起きるから痛快だ。

例えば、課長は部下の潜在能力をいかに発揮させて成果に貢献させるかが問われる。

にもかかわらず、部下のやる気を殺ぎ、「１＋１＝０」にしてしまう管理職は多い。

マネジメント能力に問題のある管理職と言うことになるわけだ。

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青山学院大学が最近箱根駅伝やマラソンなどで好成績を連発している。

聞けば原晋監督は、サラリーマン上がりでマラソンでの実績は乏しい人だと言う。

だが緻密な戦略を掲げて選手に浸透させ、実績校や実力校を抑えているからすごい。

このように管理職は部下の潜在能力を引き出すことがミッションなのである。


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経営者は自分を可愛がりすぎてはならない！

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【贈る言葉】

最高経営責任者が利益目標達成に異常に執着しすぎると下の者はごまかして利益を水増しせざるを得なくなるだろう。目標未達成を真摯に受け止めて改革を図るのが常道なのに。

　　　　　　　　　～自己革新力＜その７＞～

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【本文】

■経営者は自分を可愛がりすぎてはならない！■

経営計画の中に目標利益を盛り込むことは正しい。

だが、必ずしも目標利益を達成できるとは限らない。

経営を取り巻く環境は変化が激しいからだ。

想定外の事態も起こるだろう。

例えばリーマンショックのような事態が起これば大幅な赤字に陥るし、異常なまで円安が進めば莫大な利益が転がり込む。

向かい風か追い風かによって利益は大きく左右されるわけだ。

「何が何でも目標を達成せよ」と迫られれば、下の者は粉飾するしかないわけだ。

経営者が自分自身を可愛がりすぎたのが東芝で、顧客を可愛がり過ぎたのが日立と言うように経営者の姿勢次第で運命が分かれてしまう。

日立は役員の半数以上が社外役員だからごまかしが利かない組織になっているようだ。

自己革新を図ることのできない人は絶対に経営トップに就くべきではない。


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コストダウンよりも高く売れる商品開発を！

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【贈る言葉】

コストダウン活動には限界がある。結局社員の給料に手を付けざるを得なくなる。すると、できる社員や将来有望な若手社員から辞めていってしまう。コストダウンよりも高く売れる商品開発に力を注ぐべきではないのか。

　　　　　　　　　～問題解決力＜その６＞～

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【本文】

■コストダウンよりも高く売れる商品開発を！■

伝統的に同じもの、同じような商品を作っていても取引先からは容赦なくコストダウンの要請が来る。

要請を断れば、バイヤーは「他からいくらでも仕入れることができる」と脅すだろう

仕方がないからコストダウンに応じるのだが、採算割れになる恐れもある。

社員の給料に手を付ければ、有能な社員から辞めていき、会社の存亡にも関わる。

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今の仕事であと何年食べていけるかを真剣に考えてみることだ。

将来の飯の種を求めて第二創業を真剣に考えるべきではないかと思う。

大量生産のばねから撤退し、一品料理の高価なばねに特化して成功したのがＴ社だ。

大量生産の鋳物から撤退し、魔法のフライパンを開発して成功したのがＨ社だ。

コストダウンには限界があるから将来の飯の種を見つけて第二創業を興すことが大事だ。


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ルーチンワークこそ改革すべきなのです！

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【贈る言葉】

会社にはいわゆるルーチンワークと言うのがある。あまり目立たない地味な仕事だからついバカにして手を抜く人がいる。その一方でバカにせずキッチリやり、そのうえやり方を見直して価値ある仕事に改善する人がいる。

　　　　　　　　　～自己革新力＜その６＞～

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【本文】

■ルーチンワークこそ改革すべきなのです！■

会社には決まりきった仕事があるだろう。

昔から同じやり方で引き継がれてきた仕事だ。

マニュアルもできていて、一度教えてもらえば誰でもできることになっている。

目立たない地味な仕事が多いからついバカにしがちだ。

大概の人は見直しをかけて価値ある仕事に改善しようとはしないようだ。

でも心ある人は考えるのだ。

彼は、不要な個所と認めれば大胆に無くしてしまい、必要と認めた個所はよりよいやり方に変えるだろう。

これを「不要排除、必要好適化」と名付けることにする。

このようにルーチンワークを大胆に改革してしまうような人は、新たな仕事を指示してもきっとうまくやりこなしてくれるやり手に違いない。


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