日立と東芝は社長力の差で運命が変わった！

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。


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【贈る言葉】

リーマンショックのとき日立も東芝も莫大な赤字を計上した。日立は約７千億円で東芝は約４千五百億円の赤字で日立のほうが痛手は大きかった。だがそれ以降の社長の舵取りで日立は安定経営に戻り、東芝は奈落のそこに落ちた。社長の問題解決力の差だ。

　　　　　　　　　～問題解決力＜その５＞～

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【本文】

■日立と東芝は社長力の差で運命が変わった！■

やっとの思いで社長になれたのだから在任中に実績を残したいと思うのが人情だ。

東芝は、現状など関係なく無理な利益目標を掲げて部門長に押しつけ、必ず達成せよとプレッシャーを掛け続けた。

部門長らはやむを得ず、捏造して利益を出すしかない。

いずれ暴露されて大変な事態になるのに、浅はか過ぎる経営者が居たものだ。

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日立は将来性のない事業は思い切って切り離したり売却した。

つまり減量経営に打って出たのである。

勝負すべしと決断した事業に対して経営資源を集中させることで短期間にⅤ字回復させることに成功したのである。

社長の問題解決力の差で会社の運命が変わったと言う事例ではないだろうか。


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違う失敗をする人は自己革新能力があります！

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【贈る言葉】

同じような失敗を度々繰り返す社員がいる。自己革新能力のない社員だ。自己革新能力のある社員なら違う失敗をするはずだ。失敗から学んでいるからきっと後で生きてくる。

　　　　　　　　　～自己革新力＜その５＞～

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【本文】

■違う失敗をする人は自己革新能力があります！■

いつも同じ失敗を繰り返す人がいるだろう。

反省はしない。

言い訳はすこぶる上手だ。

このような社員は、自己革新能力がないと思う。

同じ失敗でも違う失敗をする社員は自己革新能力があると思う。

失敗から学ぼうと言う姿勢が感じられるからだ。

失敗は授業料と考えている経営者は多い。

授業料なのだから失敗から有意義なことを学ぶべきだ。

失敗したならば必ず原因を究明して再発防止対策を講じなければならない。

その再発防止対策がうまく機能すればしめたものだ。

同じ失敗でも違う失敗をする社員は自己革新能力があると断言してよい。


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保育園不足問題の解決法！

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【贈る言葉】

保育に携わる人の給料は他の業種に比べて給料が安すぎる。これでは食べていけないから退職して他の仕事を探さざるを得ない。「保育園落ちた。日本死ね」の問題を政府に任せても解決しそうもない。

　　　　　　　　　～問題解決力＜その４＞～

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【本文】

■保育園不足問題の解決法！■

保育園がやっと見つかったが何しろ遠い。

ママたちは送り迎えが大変だから近間に保育園がないと困るのだ。

やっと保育園に空きができて、行ってみたら保育料がバカ高くて、働いて得られる給料をオーバーしてしまうほどだ。

何のために共働きするのか分からなくなってしまう。

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近所の日石病院に入院していたとき、病棟の隣に保育園があり、病院の職員はそこに子供を預けて働き、帰りに連れて一緒に帰れるようになっていた。

休憩時間にわが子の様子を見に行くこともできる。

心ある会社は社内に保育所を併設し、子連れ通勤ＯＫの会社も人気がある。

企業内保育所を設けている会社は、ママさん社員を有効に活用できるから人財の流出も防げて、ママさんも会社もハッピーだ。


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オリンピック関連集団のようになってはおしまい！

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【贈る言葉】

東京オリンピックを取り巻くさまざまな組織・集団が暗躍している。単なる寄せ集め集団だから、でたらめばかりでムダな税金が消えていく。彼らに自己革新力はない。会社なら間違いなく破綻でしょう。

　　　　　　　　　～自己革新力＜その４＞～

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【本文】

■オリンピック関連集団のようになってはおしまい！■

東京オリンピックを誘致するときはコンパクトなオリンピックでお金を掛けないはずだったのに、蓋を開けてみたらあまりにも様子が違うではないか。

国立競技場の設計でもアヤがついた。

牡蛎のような形のデザインで屋根付きだから法外な建設費になることが判明し、日本人建築家に急遽変更した。

エンブレムでもパクリ問題が表面化し、やり直しになった。

にもかかわらず、関係者に責任感は感じられない。

もし一般企業なら彼らは全員クビだ。

組織と言うものは烏合の衆のような集団であっては機能するはずがない。

社員は全員が自己変革を求められるのだ。

社員を自己変革させられない企業は、残念ながら自然淘汰されてしまうのである。


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お客様はマニュアル接客に感動しないのです！

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マニュアルを完備し、それに基づいて社員教育を繰り返している。経営トップはこれで接客はバッチリと思うらしいが、お客様は増えず、売上も伸びない。やらせの接客にはお客様は誰一人感動しないのだ。

　　　　　　　　　～問題解決力＜その３＞～

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【本文】

■お客様はマニュアル接客に感動しないのです！■

とあるファミレスに入ってみた。

「いらっしゃいませ」と言われて席に案内された。

料理は美味しくもなかったが、最後レジに行き、１万円札を出したところ「１万円よりお預かりします。ありがとうございました。またどうぞ」と言われておつりを返された。

マニュアル接客で特に落ち度はないのだが、昼時だと言うのに店内は閑散としていた。

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一方、和服姿の女将がにこやかに迎えてくれて席に案内してくれるファミレスＢがある。

三世代連れのお客様、友だち同士のお客様など客層はさまざまだがみんな満足している様子が手に取るように分かる。

女将を中心としたスタッフは笑顔を絶やさず元気に接客し、厨房では料理人たちの元気な声が飛び交っている。

閑古鳥のファミレスの接客には、お客様に感動を与える要素は何一つなかったのである。


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社員に自己成長できる環境を提供すべき！

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社員は「自分はこの会社にいると成長できるだろうか」といつも考えている。自己変革は主体は社員だが、会社としてもその環境を提供してあげなければならない。

　　　　　　　　　～自己革新力＜その３＞～

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【本文】

■社員に自己成長できる環境を提供すべき！■

前田吟氏は子供時代に不幸な境遇の中で育った。

本来ならグレてヤクザの道に入っても不思議はなかったが、俳優養成所に入ることができ、たまたま出演した映画を見た山田洋次監督に見出されて「男はつらいよ」に抜擢され、さくらの夫役がはまった。

近藤正臣氏も芸者の子として生まれ、子供時代は不幸な境遇の中で育った。

俳優養成所に入ることもなく、テレビの柔道一直線に出演することができ、一躍スターになることができた。

二人とも不遇な境遇に育ったが見事に自己変革を遂げることができた。

今年もたくさんの新入社員が入社した。

入ってみて「こんなはずじゃなかった」と思っている新入社員も多いのではないか。

配属された職場では先輩たちは不機嫌そうに仕事をしていて自由闊達さは感じられず、とても自己成長できる環境ではなさそうだ。

会社は、社員が自己変革できる環境を提供する義務と責任があることを認識すべきだ。


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部下を育てるのは管理職であるあなたです！

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管理職は会社の業績に貢献してくれる社員をたくさん育てなければならない。また育てる義務と責任があるのだ。それには部下を惹きつけるビジョンを語れる力を養うことだ。

　　　　　　　　　～問題解決力＜その２＞～

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【本文】

■部下を育てるのは管理職であるあなたです！■

怒ったり、怒鳴ったり、まあ感情の起伏の激しい管理職はいるものだ。

部下が些細なミスをしても「君はオレをクビにしたいのか」などといやみを言う。

他部門の人が「課長居る？」と言って訪ねてきたところ、部下の誰かが「あんな課長は要りません」と答えるかもしれない。

不人気な課長の下では有能な部下は育ちにくいと言うことだ。

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管理職は温厚でいいのだ。

怒ったり、怒鳴ったりしなくともミスをした部下は心の中ですまないと思っているはずだ。

あの本田宗一郎氏でさえ「失敗は許す。但し、同じミスはするな」と諭したものだ。

この重い言葉に社員は猛省し、気をつけるようになり、成長していくものなのだ。

それよりも管理職は自分のビジョンを熱く語れるようにしっかり自分を磨けば、みんな付いてきてくれるはずだ。


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ビジネスマンは協調性を持ったほうがいい！

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【贈る言葉】

考えを変えることを屈することと勘違いしている人がいる。だからかたくなに考えを変えようとしない。石頭になってはいけない。協調性を持ってもいいと思うよ。

　　　　　　　　　～自己革新力＜その２＞～

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【本文】

■ビジネスマンは協調性を持ったほうがいい！■

Going my wayは決して悪いことではない。

人の意見に流されて自分の考えや意見を殺してしまっている人がいる。

きっと不満が鬱積するはずだ。

人間、言いたいことも言えないと精神的ダメージは大きく、ストレスになる。

会社には社風と言うものがある。

言いたいことを言うと上から睨まれて、危険人物扱いされかねない。

社員には言いたいことを言わせる社風を作っていただきたい。

でも、最後はリーダーが決断して「今回はこれで行くから協力してほしい」と言うことだ。

反対意見だった人も一旦決まったことには全面的に協力するということも社風に織り込んで、周知させることだ。

ビジネスマンは自己革新の一環として「協調性」を持つことの大切さを学ぶべきだ。


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やる気のある社員にチャンスを与えてください！

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【贈る言葉】

やる気のある人は自ら考えて仕事をしたいと言う思いが強い。つまり「自主性」があるわけだ。そのような人にはチャンスを与えるべきだ。そうすることで入社時原石だった社員も輝きを増しながら成長していく。

　　　　　　　　　～問題解決力＜その１＞～

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【本文】

■やる気のある社員にチャンスを与えてください！■

どこの会社にもやる気満々の社員はいるだろう。

モチベーションが高いのにくすぶらせておくのはもったいない。

予算がないと言って追い返してはならない。

時期尚早などと言って追い返してはならない。

追い返された社員はもう二度と提案することはないだろう。

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予算がないのはどこの会社も同じではないのか。

時期尚早と思われるような案件ほど今が潮時と心得るべきだ。

上司たるもの、やる気のある部下にトップに向けてプレゼンの機会を作ってあげることだ。

やる気のある社員にチャンスを与えれば、入社時原石に過ぎなかった社員も輝きを増しながら成長していくに違いない。


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研修で学ぶことの真の目的は行動力です！

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【贈る言葉】

社員教育に熱心に取り組む経営者は多い。だが研修で学ぶことの目的は知識を蓄えることではなく、行動を起こすことだ。行動を起こさない人は研修に参加してもムダなコストだったことになる。

　　　　　　　　　～自己革新力＜その１＞～

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【本文】

■研修で学ぶことの真の目的は行動力です！■

社員教育に熱心な経営者は多く、社員の外部研修への参加を奨励してくれる。

講師を呼んで社内研修もやってくれる。

でもこれで自己満足している経営者が多いんだなあ。

「社長さん、いったい　効果は出ていますか？」と質問してみたい。

確かに知識は得たかもしれない。

その知識を会議などの席で屁理屈に使っているだけではないだろうか。

ペエペエ時代にオール日立の一ケ月研修に参加させてもらったことがあった。

プレスタディもあったし、研修後の宿題も報告書にして提出させられた。

そしして一年後には全員集められて、学んだことを実行してみてどんな成果を挙げたかの報告をさせられたのを覚えている。

研修の真の目的は行動を起こして自己変革することだったのである。


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