繁盛しているスーパーの経営者は徹底した現場主義！

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【教訓】

現場に足繁く通う経営者と現場にはほとんど行ってみたこともない経営者がいる。後者は担当役員の報告を頼りに判断し、意思決定をするが危うい。やはり現場主義の経営者のほうが実態を知っているだけに正しい意思決定ができる。

　　　　　　　　　～経営力＜その１６＞～

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【本文】

■繁盛しているスーパーの経営者は徹底した現場主義！■

課長や部長でもめったに現場に行かない管理職は多い。

問題が発生しても部下からの報告を真に受けて判断し、意思決定をしてしまう。

ところがその意思決定が間違っていることが多いのだ。

若い管理職の分際で現場回りが嫌いでは、はっきり言って先が思いやられる。

もし、そのまま経営者になってしまったら裸の王様になってしまう恐れがあるからだ。

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スーパー「オーケー」のi社長は、ご高齢ながら自分の経営力の確認を兼ねて、毎日店舗を視察している。

奥さんに頼まれた商品をバスケットに入れながら生鮮食品の鮮度や値段を確認している。

同時に、お客様の表情や動きをつぶさに観察してお客様のニーズを掴もうとしているのだ。

お客様が値段も見ずにバスケットに商品を入れていれば、思わず安堵するそうだ。


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コンピテンシーを学べば人を思うまま動かせる！

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これがコンピテンシーの威力です。


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【はじめに】

人を思うまま動かすことができれば仕事がスムーズに進むから楽だ。部下はもちろん関係する他部門の人にも動いてもらわなければならないし、取引先を含む外部の人も対象だ。

　　　　　　　　　～対人影響力＜その１６＞～

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【本文】

■コンピテンシーを学べば人を思うまま動かせる！■

会社では上司の言うことを聞かない輩（やから）はたくさんいるだろう。

そんなヤツに限って文句ばかりタラタラ言うから始末が悪い。

一方、部下を思うまま動かすことのできる上司もいる。

彼は他部門の人も思うまま動かせるし、取引先の人も上手に動かすことができる。

なぜ人々は彼の言うことを聞いてくれるのだろうか。

それは一言で言えば彼が持つ「人格」だ。

いつも冷静で、怒ったり、啖呵を斬ったり、威圧的な態度などとったこともない。

いつも礼儀正しく、そして人の話を真剣に聞く。

思いやりのある態度や行動は決して敵を作らない。

みんなが彼の言うことを聞けば、彼もきっと応えてくれることを経験的に分かっている。

人を思うまま動かせるように自分を磨いてはどうだろうか。


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若手経営者は有能な参謀を持つべきです！

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【教訓】

本田宗一郎氏がエンジンの開発に没頭できたのは、参謀格の藤沢武夫氏が経営全般、特に経理面をしっかり見ていてくれたことが大きい。現在はあまり参謀論が大きく取り上げられないが、有能な参謀を持つことは重要ではないか。

　　　　　　　　　～経営力＜その１５＞～

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【本文】

■若手経営者は有能な参謀を持つべきです！■

本田宗一郎氏と藤沢武夫氏は表と裏のパーソナリティを持ち合わせていたそうだ。

だが、二人の進むべき方向や目的は同じだった。

ものの考え方や見方は違っていたが、発想の時点と到達の地点は一つだったわけだ。

だから二人は最後まで一緒に経営に携わり、そして同時に引退した。

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中小企業でもかつては、社長を補佐する番頭格の古参の社員がいた。

例えば、製造業では工場長として社長を補佐し、社員からの信頼も厚いから会社が繁栄できたわけで、番頭イコール参謀だったのだ。

だが、番頭格の高齢者は二代目と意見が合わず、煙たがられる存在になって去って行き、その後新たな参謀を置かない中小企業が増えた。

さまざまな経営課題を解決して乗り切るために、やはり有能な参謀を持つべきと思う。


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ペエペエのうちからEQを磨いておくべきです！

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【はじめに】

優れたリーダーは誰よりも説得力がある。理路整然と事例を挙げて説明することが得意だ。説得力のないリーダーは弱みや問題点を指摘されると切れてしまい、激昂して暴言を吐く。心の知能指数の差は大きいのではないか。

　　　　　　　　　～対人影響力＜その１５＞～

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【本文】

■ペエペエのうちからEQを磨いておくべきです！■

記者会見をする政治家よりも質問する記者たちの方、はるかに頭が切れる。

政治家の話をつぶさに聞いて全容を理解する。

これを「傾解力」と名付けた。

矛盾点や弱み、あるいは問題点を突いて質問されるのだが、そこに落とし穴が待っている。

答えたはいいが、またその内容に矛盾点が出てきて、炎上する。

そしてEQ（Emotional Quotient：心の知能指数）の低さを露呈し、何人もの大臣が就任早々辞任に追い込まれるのはいつもの光景だ。

仕事のできる人は技術的知識もさることながら、EQが高いレベルに磨かれている。

だから、話す言葉の一言一句に説得力があり、みんなからも支持される。

人の上に立たんとする者はペエペエのうちからEQを意識して磨いておくことだ。

そうすれば相手に対していい影響を与えることができる。


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人財育成に尽力する経営者になってほしい！

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【教訓】

成功している会社には人財がゴロゴロいる。反対に業績の悪い会社には人財がいないか、いても極めて少ない。心ある経営者は日々人財育成に尽力しているのだ。

　　　　　　　　　～経営力＜その１４＞～

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【本文】

■人財育成に尽力する経営者になってほしい！■

政治の世界では人財が大幅に不足しているとしか思えない。

大臣適齢期と思しき政治家が有り余っているから棚卸一掃のごとく無能者を大臣にしてしまうから次々問題を起こす。

政治家になって社会や人類に貢献しようと考えている政治家は少ないようだ。

とにかく政治家になったら何でもいいから大臣になって権力を振るいたいだけのようだ。

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成功している会社には人財はゴロゴロいるが、業績の悪い会社には人財がいないか、いても極めて少ない。

原石としての人材は磨けば光るが、磨かなければそのままただの人材で終わる。

心ある経営者は寝ても覚めても人財育成のことを考えている。

すばらしい教育訓練のシステムを確立していて、人材を人財に育成しているのだ。

経営者には「当社は人作りをやっております」と胸を張って言えるようになってほしい。


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脳ある鷹が爪を隠すように知ったかぶりは禁物です！

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【はじめに】

学識のない人と議論するときは決して勝利を望んではならない。最初から勝敗は決まっているからだ。相手にとって有益な人になることで大きな影響を与えることになるのだ。

　　　　　　　　　～対人影響力＜その１４＞～

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【本文】

■脳ある鷹が爪を隠すように知ったかぶりは禁物です！■

若いとき、あるバネメーカーの顧問を長くやっていたことがあった。

営業担当の役員は顧客先企業に営業で行ったとき、購買担当などがバネの技術的知識に疎いことをいいことに「ヤツらはひよっこだ」などとバカにしていた。

同時期に精密部品メーカーとも懇意にしていたが、技術担当の役員は顧客企業に打ち合わせに行って「モーターメーカーのくせにギヤのことを何も知らない」とバカにしていた。

両者とも技術論争で顧客企業の担当を打ち負かして意気揚々と帰ってくるのだった。

前述の二つの事例は顧客先企業にとって有益ではあるが腹立たしく思っていたことだろう。

ビジネスの世界に生きていると学識のない人と議論しなければならないシーンは多い。

そんなときは、決して勝利することを望んではならない。

「私も詳しいわけではございませんが」と前置きして懇切丁寧に教えてあげたらいい。

相手は、できた人だと感心すると同時に尊敬もしてくれる。

これが顧客企業に対して大きな対人影響力を生むのである。


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海外生産はやらないと決めたやり手経営者がいます！

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【教訓】

経営者の立場に立って考えれば、何をやるかを決めるのは比較的簡単だろう。しかし、何をやらないかを決めることはかなり難しい。量産品はやらない。海外には進出しないと決めて大躍進したバネメーカーがある。

　　　　　　　　　～経営力＜その１３＞～

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【本文】

■海外生産はやらないと決めたやり手経営者がいます！■

「♪佐渡へ、佐渡へと草木もなびくよ♪」と言う民謡がある。

大企業はこぞってコスト優位を求めて海外に進出して行った。

中小企業は仕事にあぶれるからと言うわけで、金魚の糞のように大企業について海外に出て行った。

自分も海外生産でマレーシアに工場を作って活動したからよく分かるが、海外生産は世間が言うほどうまみのあるビジネスではなかった。

中小企業は海外と国内の二股経営をするほど経営資源もなく、苦戦を強いられる例は多い。

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関西のバネメーカーＴ社の社長であるW氏は、量産品のばねから撤退すると決めた。

同時に海外には出て行かないと決めた。

付加価値の高い一品料理の大型バネ（板バネ、たけのこバネ、コイルバネなど）に特化した結果、競合相手が少なく、業績は年々右肩上がりを呈したからすごい。


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部下からも学ぶべき点がたくさんあります！

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【はじめに】

管理職として具備すべき要件の一つに「部下からも真摯に学ぶこと」を挙げるべきだと思う。目上の部下だけでなく、若い部下の話もよく聞いて、そこから何かを学び取るのだ。その姿勢や態度がきっと対人影響力となり、存在感のある管理職になれるはずだ。

　　　　　　　　　～対人影響力＜その１３＞～

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【本文】

■部下からも学ぶべき点がたくさんあります！■

管理職になれば指導的立場で仕事をすることになる。

この「指導」と言う言葉の重みを心に刻む必要がある。

年上の人を部下に持つこともある。

言葉遣いから注意しなければ、生意気だと思われる。

仕事を指示するときも「お願い調」で指示しなければならない。

年下の部下だから高飛車な態度をとっていいと言うことにはならない。

権力を傘に着たような態度をとる管理職はみんなに嫌われているが、本人は気付いていないだけの話だ。

年下と言えども心ある部下はかなり勉強して実力を蓄えている。

年齢に関係なく部下たちから学ぶ姿勢を見せることだ。

そのほうが部下に対する対人影響力つながり、よい絆が構築されていくものと確信する。


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売掛金回収に努力するよう諭した偉大な経営者がいた！

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【教訓】

松下幸之助氏は思いやりのある経営者としても有名だ。懇意にしている経営者仲間も多く、信頼されていた。あるとき懇意にしていた経営者が訪ねてきてお金を貸してほしいと頼まれた。幸之助氏は未集金の回収に努力し、それでも足りなかったらお貸しすると答えた。

　　　　　　　　　～経営力＜その１２＞～

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【本文】

■売掛金回収に努力するよう諭した偉大な経営者がいた！■

会社倒産の原因の一つに放漫経営が挙げられるが、代表例はギャンブルに興じ、芸者遊びなどにうつつを抜かす怠け者の経営者だ。

もう一つの原因は売掛金回収を怠り、資金ショートして倒産にいたる例だ。

松下幸之助氏は人情に厚く、社員から慕われ、経営者仲間からの信頼も厚かった。

あるとき懇意にしていた経営者仲間A氏が訪ねてきてお金を貸してほしいと泣き付かれた。

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人情家の幸之助氏だが、A氏にあっさりお金を貸したりはしなかった。

「一カ月間、一生懸命売掛金の回収に努力してはどうですか。それでもお金が足りないのならそのときはお貸ししましょう」と答えた。

泣き付いてきたA氏は一生懸命売掛金回収に努力した後、再び訪ねてきた。

「松下さん、売掛金回収に励んだ結果お金はお借りしなくとも足りるようになりました」と感謝の気持ちを伝えたかったのである。


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行動力のない人はコンピテンシーを学んでほしい！

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【はじめに】

たいして実績を残していないビジネスマンは多い。にもかかわらず、言うことだけは一人前だ。したいけどできなかったのか、できるけどしたくなかったのか。どっち？

　　　　　　　　　～対人影響力＜その１２＞～

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【本文】

■行動力のない人はコンピテンシーを学んでほしい！■

入社して３年も経てば世間通念上、もう一人前とみなされる。

にもかかわらずこれまでこれと言った実績を残していないビジネスマンは多い。

実績がないと言うことは、行動しなかったと言うことだろうか。

したいけどできなかったのだろうか。

勉強不足でやり方が分からなかったか、誰にも教えを請うことをしなかったのだろうか。

あるいは、やろうと思えばできるのに、したくなかったのだろうか。

と言うことは、モチベーションの問題かもしれない。

いずれにせよ、3年経っても実績のない人は「戦力外通告」の対象だ。

学歴のある、なしの問題ではなくIQやEQが著しく不足していると思われる。

コンピテンシーは、仕事のできる人の行動特性のことだ。

コンピテンシーを勉強することから始めなければ、転職してもまたすぐに辞めてしまう。


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