仕事に追われるのではなく仕事を追うと決断せよ！

 

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【教訓】

 

いつも仕事に追われている社員がいる。

 

口癖は「ああ忙しい」や「時間がない」だ。

 

いくつか抱えている仕事はどれも中途半端でねずみの食い散らかし状態になることもある。

 

仕事に追われるのではなく、仕事を追うように自分を磨くことだ。

 

～意思決定力＜その２５＞～

 

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【本文】

 

■仕事に追われるのではなく仕事を追うと決断せよ！■

 

E君は、いつも仕事に追いまくられている。

 

上司に督促されたものから残業で何とかしのいでいる様子で、傍から見ているとE君はさも頑張っているように見えてしまう。

 

E君の口癖は「ああ忙しい」や「時間がない」だ。

 

他の人よりも残業が多いのに成果が挙がっていないから上司もできの悪い部下と思っているようで、難易度の高い仕事はできるだけ指示しないようにしている。

 

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それに対してK君は頭の使い方も時間の使い方も優れている。

 

優先順位を付けて仕事をし、優先順位については常に課長に相談して決めるように心がけているため、K君は課長に「まだか」などと督促を受けたことはめったにない。

 

E君は、K君の仕事振りをよく見て、さりげなくベンチマーク(真似)すべきだ。

 

できる人の行動特性を真似ていれば、遠からずK君に近づくことができるからである。

 

＝コンピテンシー宣教師＝

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ゴーイング・コンサーンの前提として優れた人財を多数育てよ！

鈴虫が泣いています。

 

 

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【はじめに】

 

故ドラッカーと言う経営学者は「企業および企業文明の目的は、優れた人間を作ることである」と語っていた。

 

半永久的に企業が存続して社会貢献することが究極の目的だが、そのためには優れた社員を育てなければならないのだ。

 

～挑戦志向＜その２５＞～

 

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【本文】

 

■ゴーイング・コンサーンの前提として優れた人財を多数育てよ！■

 

企業の最終目的はゴーイング・コンサーンであることは論を待たない。

 

つまり半永久的に存続して雇用や納税などで社会に貢献することである。

 

会社が傾いて、大量リストラに走り、納税するどころか金融機関から借りまくって大金を踏み倒すようでは存在価値すらもないわけだ。

 

経営者は寝ても覚めてもゴーイング・コンサーンに挑戦し続けなければならない。

 

それには常に経営革新を続けることが必要だ。

 

その前提となるのが、市場ニーズの把握である。

 

ニーズに合致した商品やサービスを開発してリーズナブルな価格で提供していくことが求められる。

 

そのような活動を担うのは優秀な人財である。

 

そのためには、当社生え抜きの優れた人財育成に最優先で挑戦することが大事だ。

 

＝コンピテンシー宣教師＝

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すべての企業がマーケティング活動に尽力すべきです！

 

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【教訓】

 

あるべき姿をしっかり描いて現状とのギャップを認識する。

 

そのギャップを埋めることが我々が取り組むべき課題であると社員を鼓舞し、T社を再建したのが故土光敏夫氏だった。

 

土光氏の経営フィロソフィを学んで経営に生かせばきっと会社は蘇るはずなのに・・・。

 

～意思決定力＜その２４＞～

 

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【本文】

 

■すべての企業がマーケティング活動に尽力すべきです！■

 

あるべき姿と言っても夢のような姿を想定してはならない。

 

なぜなら、やる前から諦めのほうが先に立ってしまうからだ。

 

例えば、わが社の商品が売れず業績が悪いとトップは「売上を伸ばせ」、「利益を増やせ」とハッパをかけるだろう。

 

ハッパをかけて売上が増えたり、利益が増えるなら潰れる会社などありはしない。

 

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例えば、市場のお客様が求める商品を開発し、10％の営業利益が得られる価格で販売することを当面のあるべき姿として設定してはどうか。

 

設定したあるべき姿に対して現状を比較し、そのギャップを共有して対策を練り、実行に移していくことだ。

 

マーケティング活動を出発点とし、開発・設計し、コストを算出し、販売チャンネルを改革すると言う具体的活動で、黒字浮上を目指すことを経営者は決断実行すべきだ。

 

＝コンピテンシー宣教師＝

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アドバルーンだけぶち上げ型の経営者に物申す！

 

 

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【はじめに】

 

人間はやるべきこともやらずに、逃げるのはよくない。

 

これまでせっかく築いてきた信頼は消えてしまう。

 

信頼を失った人間のたどるその後の人生は悲惨そのものだ。

 

～挑戦志向＜その２４＞～

 

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【本文】

 

■アドバルーンだけぶち上げ型の経営者に物申す！■

 

アドバルーンぶち上げ型の経営者は多い。

 

「ダントツに差別化された商品を開発して売り上げを増進する」とぶち上げる経営者もいるし、「在庫品を大幅に削減して資金が寝るのを防ぐ」とぶち上げる経営者もいる。

 

しかし、ぶち上げるのはいいが実現できる根拠が薄い。

 

絵に描いた餅では社員のモチベーションは高まるどころか、益々萎えてしまう。

 

経営者が孤独と闘いながら将来の経営戦略をぶち上げるのではなく、社員ともよく対話して「具体性があって実現性のある戦略」を練ることが大事だ。

 

社員のほうが自分たちの会社の「強み」や「弱み」を熟知しているものだ。

 

強みや弱みを正しく認識して、強みをもっと磨くことを議論してほしい。

 

その上で強みを最大限生かした経営戦略を作成し、実現するための行動計画を練ることだ。

 

そうすれば絵に描いた餅ではなく、実現可能な経営計画ができるだろう。

 

会社を思う社員の熱い思いを生かすことで、全員のモチベーションも高くなる。

 

＝コンピテンシー宣教師＝

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国民曰く「親バカありて子もバカなりと言うなり」！

 

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

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【教訓】

 

マイナ不祥事に見るようにキシダ政権のふがいなさを見ていると支持率低迷は当然であることが分かる。

 

官邸でキシダ親族の若者を集めて忘年会を開催し、キシダ夫妻も参加して挨拶までしていたと言うからあきれる。

 

キシダには「人格は言葉よりもはるかに雄弁である」と言うスティーブン・コビー氏の言葉を贈りたい。

 

～意思決定力＜その２３＞～

 

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【本文】

 

■国民曰く「親バカありて子もバカなりと言うなり」！■

 

言葉は翼を持っているが、なかなか思ったところに飛んでいってくれない。

 

そのため、国民は不信感が募り、政治不信に陥る。

 

政治家の、政治家による、政治家のための政治が続く限り、投票率も下がる一方だ。

 

おそらくは、負けそうな気配が漂うから解散を先送りしてしまったのだろう。

 

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キシダは、少々おめでたい息子を総理秘書官に任命して国民のひんしゅくを買ったのに、「適材適所」などとばかげた答弁をした。

 

ゆくゆくは自分の地盤で後継者にすることをたくらんでいるのだろうが、広島地区の国民はそれほどバカでないことを一国民として祈りたい。

 

キシダがいくら雄弁を振るっても彼の言葉は国民の心には決して届かない。

 

親バカがいれば、子はもっとバカになるのが世の常だろう。

 

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サラリーマンは自分が挑戦する役どころを見極めよ！

 

 

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これがコンピテンシーの威力です。

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【はじめに】

 

人間には大きく分けて「徳の人」と「才の人」がいる。

 

もちろん両刀使いの人もいるが少ないようだ。

 

自分は「徳の人」と思う人は立派な管理職に挑戦したらいい。

 

自分は「才の人」と思う人は立派な補佐役や技術職に挑戦してはどうか。

 

～挑戦志向＜その２３＞～

 

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【本文】

 

■サラリーマンは自分が挑戦する役どころを見極めよ！■

 

人間にはいくつかのタイプがある。

 

「徳の人」がいる。

 

「才の人」がいる。

 

少ないが両刀使いの人もいる。

 

自分が「徳の人」だと思うなら、立派な管理職を目指して励んでほしい。

 

自分が「才の人」だと思うなら、立派な補佐役あるいは技術者を目指して励んでほしい。

 

補佐役や技術者がいやなら、知識人や評論家を目指すのもいいのではないか。

 

自分が「両刀使い」だと思うならば、将来は経営者を目指すことだ。

 

実際、「両刀使い」でない経営者も多く、そのような経営者の会社は業績も芳しくない。

 

特に「徳のない」経営者は、不祥事まみれで会社を衰退させている。

 

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採用基準を見直した会社が優秀な人材を獲得できた！

 

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「行動」が変われば「結果」が変わります。

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【教訓】

 

優秀な学生をどこよりも多く採用しようと大企業の人事担当者は焦る。

 

難しい試験と論文、そして何度も面接を繰り返してやっと採用したのに、外れが多すぎないだろうか。

 

採用時の基準を原点に返って見直すと決断すべきではないだろうか。

 

～意思決定力＜その２２＞～

 

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【本文】

 

■採用基準を見直した会社が優秀な人材を獲得できた！■

 

プロ野球では毎年100人以上が戦力外通告を受けて球界を去っていき、そしてドラフトで指名されて新たに100人近くが入団することになる。

 

せっかく一位で指名されたのに芽の出ない選手もいれば、ドラフトの下位指名なのにばりばり働く選手もいる。

 

ドラフト上位指名で前評判どおり活躍する選手ばかりに目が行きがちだが、育成上がりの選手が大活躍すると思わず拍手喝さいを贈りたくなる。

 

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難関を突破して入った社員が泣かず飛ばずと言う例は、サラリーマン現役時代にたくさん見聞きしてきた。

 

あるローカルの「スーパーA」では、内定のもらえない学生に対して「仕事を好きになれるか」と「コミュニケーションを取れるか」の二つに重点を置いて採用したところ、思いのほか優秀な人材を採用することができたと喜んでいた。

 

それ以来、難しい試験や論文ではなく、上記二項目と現場での実地試験を通して採否を決めるようにしたが、その決断は正しかったと採用責任者が自慢げに語っていた。

 

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人事異動の打診があったら受け入れることです！

 

 

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

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【はじめに】

 

いつも同じ所にとどまっていると人間はダメになる。

 

モーツアルトも同じようなことを言っていた。

 

むしろ人事異動があり、いろいろな仕事を経験できる会社のほうが後で振り返ってみると「良い人生だった」と言える。

 

～挑戦志向＜その２２＞～

 

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【本文】

 

■人事異動の打診があったら受け入れることです！■

 

銀行など金融機関では人事異動が活発だ。

 

同じ銀行員が同じ職場に長くいると、もし不正があっても発覚が遅れてしまうと言うのも理由の一つなのだろう。

 

自動車のハーネスで有名な矢崎総業では、ほとんどの社員に海外勤務を経験させる人事システムになっているそうだ。

 

入社前から矢崎総業と言う会社は、そういう会社であることを知った上で応募してほしいと最初からアナウンスしているのだ。

 

「揺りかごから墓場まで」と言う例えがあるが、入社したときから退職するまで同じ職場で同じ仕事しかやった経験しかないと言うのでは人生に彩りもないだろう。

 

ビジネスマンは、いろいろな職場や仕事を経験することに挑戦してはどうか。

 

つまり、人事異動の打診があったときは拒絶するのではなく、快く受け入れることだ。

 

そうすれば新たな人々にも出会えて、新たな仕事も経験できるから後で振り返ってみると思い出一杯の良い人生だったと言えることだろう。

 

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やり手社員の行動特性をベンチマークすることです！

 

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「行動」が変われば「結果」が変わります。

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【教訓】

 

どこの会社にもやり手の社員がきっといるはずだ。

 

同じ仕事をするにも頭の使い方、時間の配分、モノの見方など、全てが普通の人とは違う。

 

そのようなやり手社員をお手本にして日々ベンチマークすることを決断実行してほしい。

 

～意思決定力＜その２１＞～

 

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【本文】

 

■やり手社員の行動特性をベンチマークすることです！■

 

組織があれば「2：6：2の法則」が成り立っている。

 

特に後ろの2、つまり2割の社員はできの悪い社員で、人と同じことを平均以下でしかやらず、みんなの足を引っ張るような行為に及ぶことさえある。

 

このような社員の行動の一部始終を決して真似たりしてはならない。

 

なぜならできの悪い社員の同類項になってしまうからだ。

 

～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

 

ビジネスマンはなんと言っても、仕事ができなければ話にならない。

 

仕事で勝負し、成果に貢献できる社員になることを決断してほしい。

 

そのための近道は、やり手社員をお手本にして、彼の行動特性をベンチマークすること、つまり俗な言葉に置き換えれば、真似ることだ。

 

そうすれば早期に、やり手社員になれる、きっとなれる。

 

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不良多発で会社が危機なのに社長自ら現場で下働きに没頭！

 

 

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【はじめに】

 

中小企業では社長自らが現場に入って真っ黒になって働いている例は多い。

 

娘さんから相談があり、製缶メーカーを訪問したのだが、不良が多発していて多額の損害賠償を請求されていると言う。

 

だが、残念ながら社長に再発防止に挑戦する兆しは見えなかった。

 

～挑戦志向＜その２１～

 

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【本文】

 

■不良多発で会社が危機なのに社長自ら現場で下働きに没頭！■

 

娘さんから相談があって訪問したメーカーは、主として液体を入れる缶を製造していた。

 

嫁に行った娘さんが事務全般を取り仕切って電話応対などにも孤軍奮闘していた。

 

父である社長は現場大好き人間らしく、自ら原材料を運搬したり、下働きに奔走し忙しそうだった。

 

私が訪問したときは、通称一斗缶と呼ばれているアルミ製の缶を製造していたが、納入後の不良の発生率が高く、顧客から多額の損害賠償を求められているとのことだった。

 

不良の内容で一番多く、致命的なのは液漏れだと言う。

 

顧客企業が液体商品を入れて海外に輸出する場合に、輸送の途中で液が漏れしてしまい、輸入先との間で大きな問題になり、缶が返品され、かつ損害賠償を請求されるそうだ。

 

結論は溶接不良であり、最終検査でエアーで圧を加え、機密性を検査しているが、ほんの一瞬の「ゼロタイムクオリティ」では信頼性が確保できないことが分かった。

 

そこで溶接の作業条件を見直し、かつエアーの圧力も３倍程度に上げて、もっと高い機密性確保に挑戦するようアドバイスした。

 

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