カリスマが激怒！「アルマーニ争奪戦」秘話－伊藤忠商事社長
プレジデント 7月2日(月)8時0分配信
伊藤忠商事社長岡藤正広伊藤忠商事の繊維部門は8期連続の最終増益を達成（※雑誌掲載当時）。その部門トップだった岡藤正広氏は、アルマーニの販売権獲得など辣腕をふるい、数々の大型プロジェクトを大成功させた伝説の営業マンだ。
私は商社に入ってからは営業畑の人生で、常にライバル商社との戦いでした。
「喧嘩一筋」のビジネスだったといえるかもしれません。その中で痛感したのは、営業で一番大事なのは話がうまい、下手ではなく、消費者や交渉相手の動きを肌で感じる現場主義ということです。
とくに浮き沈みの激しい繊維の世界に私は長いこと身を置いてきましたが、なかでも財閥系商社やデパートなど数多くのライバルと競うファッションブランドの争奪戦は熾烈なものでした。
例えば、イタリアの高級ブランド・アルマーニが進出する際もデパートと激しい戦いを繰り広げて販売権を勝ち取りました。負けたデパートのカリスマ経営者は、その年の幹部を集めた忘年会で、「アルマーニのブランドを取られる失態を演じた。ボケッとしてるからだ」と激怒し、幹部らは悔し涙を流したと言われるくらい壮絶なものでした。
■ブランドビジネスの決定権は女性にあり
このアルマーニのときの勝因もやはり現場主義でした。出向で経団連に来ていたイタリア人の父親が、現地でコンサルタントをしていることを知って親しくなり、その人を通じて、アルマーニの重要人物に日本進出にあたって何を重視するかを聞いてもらった。するとイタリアは税金が高いので節税に関心が高く、日本の税法を詳しく知りたいということだった。ライバル社は、取扱高や出店の立地といったことに関心が高いはずという一般的な考えにとらわれ、そうした点を中心に提案したんでしょう。ところが私は現地のコンサルタントの情報から節税を中心としたプロポーザルを行い、契約を結ぶことができた。顧客が何を欲しているのか、自分であれやこれや類推するのではなく、現場から情報収集することで答えが出てきます。
この「現場が大事」という信念を持つようになったのは、ある経験が原点にあります。入社したての頃、英国の毛織物など紳士用の仕立生地を輸入する部署にいた。当時は英国物の毛織物というのが高級品の代名詞でしたが、英国の毛織物メーカーには非常に硬い名前のものが多かった。問屋さんには売れていましたが、もっと売るために何かできないかと考える日々でした。そんなとき、帝国ホテルで銀座の英國屋の展示会があって、そこで見た光景でひらめくものがあった。
紳士用のスーツを買うのは男性ばかりと思っていたが、男性客はテーブルに座って営業マンと話している。そこへ奥さんやお嬢さんが生地のサンプルを見せに来る。それを見て、実際のスーツ選びの決定権は女性にあることがわかった。選んでいるのは男性という先入観があって、生地はグレーも紺もほとんどが無地。これは堅苦しい名前よりも、女性が好む名前を付ければもっと売れるに違いないと思った。それで、メーカーやサンローランと仕立て用の英国の紳士服地に「イヴ・サンローラン」と付ける契約をし、サンローランが選んだ生地の輸入を始め、ものすごく売れた。これが伊藤忠がブランドビジネスを始めた原点なんです。
しかし、現場でお客さんから話を聞いたり自分の肌で感じたことは、自分なりに検証する必要があります。例えばブランドでも自分が思いついて、このブランドがいいだろうと考えるのは仮説です。その考えを「どうですか」とお客さんのもとへ聞きに行く。それで、「いや違う。こっちのほうがいい」と言われたら、今度はそれを持ってほかへ行く。その結果、お客さんが言ってるのはこれだなという結論になる。仮説だけで商いはできません。そのあとの検証が重要なんです。
プレジデント 7月2日(月)8時0分配信
伊藤忠商事社長岡藤正広伊藤忠商事の繊維部門は8期連続の最終増益を達成（※雑誌掲載当時）。その部門トップだった岡藤正広氏は、アルマーニの販売権獲得など辣腕をふるい、数々の大型プロジェクトを大成功させた伝説の営業マンだ。
私は商社に入ってからは営業畑の人生で、常にライバル商社との戦いでした。
「喧嘩一筋」のビジネスだったといえるかもしれません。その中で痛感したのは、営業で一番大事なのは話がうまい、下手ではなく、消費者や交渉相手の動きを肌で感じる現場主義ということです。
とくに浮き沈みの激しい繊維の世界に私は長いこと身を置いてきましたが、なかでも財閥系商社やデパートなど数多くのライバルと競うファッションブランドの争奪戦は熾烈なものでした。
例えば、イタリアの高級ブランド・アルマーニが進出する際もデパートと激しい戦いを繰り広げて販売権を勝ち取りました。負けたデパートのカリスマ経営者は、その年の幹部を集めた忘年会で、「アルマーニのブランドを取られる失態を演じた。ボケッとしてるからだ」と激怒し、幹部らは悔し涙を流したと言われるくらい壮絶なものでした。
■ブランドビジネスの決定権は女性にあり
このアルマーニのときの勝因もやはり現場主義でした。出向で経団連に来ていたイタリア人の父親が、現地でコンサルタントをしていることを知って親しくなり、その人を通じて、アルマーニの重要人物に日本進出にあたって何を重視するかを聞いてもらった。するとイタリアは税金が高いので節税に関心が高く、日本の税法を詳しく知りたいということだった。ライバル社は、取扱高や出店の立地といったことに関心が高いはずという一般的な考えにとらわれ、そうした点を中心に提案したんでしょう。ところが私は現地のコンサルタントの情報から節税を中心としたプロポーザルを行い、契約を結ぶことができた。顧客が何を欲しているのか、自分であれやこれや類推するのではなく、現場から情報収集することで答えが出てきます。
この「現場が大事」という信念を持つようになったのは、ある経験が原点にあります。入社したての頃、英国の毛織物など紳士用の仕立生地を輸入する部署にいた。当時は英国物の毛織物というのが高級品の代名詞でしたが、英国の毛織物メーカーには非常に硬い名前のものが多かった。問屋さんには売れていましたが、もっと売るために何かできないかと考える日々でした。そんなとき、帝国ホテルで銀座の英國屋の展示会があって、そこで見た光景でひらめくものがあった。
紳士用のスーツを買うのは男性ばかりと思っていたが、男性客はテーブルに座って営業マンと話している。そこへ奥さんやお嬢さんが生地のサンプルを見せに来る。それを見て、実際のスーツ選びの決定権は女性にあることがわかった。選んでいるのは男性という先入観があって、生地はグレーも紺もほとんどが無地。これは堅苦しい名前よりも、女性が好む名前を付ければもっと売れるに違いないと思った。それで、メーカーやサンローランと仕立て用の英国の紳士服地に「イヴ・サンローラン」と付ける契約をし、サンローランが選んだ生地の輸入を始め、ものすごく売れた。これが伊藤忠がブランドビジネスを始めた原点なんです。
しかし、現場でお客さんから話を聞いたり自分の肌で感じたことは、自分なりに検証する必要があります。例えばブランドでも自分が思いついて、このブランドがいいだろうと考えるのは仮説です。その考えを「どうですか」とお客さんのもとへ聞きに行く。それで、「いや違う。こっちのほうがいい」と言われたら、今度はそれを持ってほかへ行く。その結果、お客さんが言ってるのはこれだなという結論になる。仮説だけで商いはできません。そのあとの検証が重要なんです。
