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「意識」が変われば「行動」が変わります。
「行動」が変われば「結果」が変わります。
これがコンピテンシーの威力です。
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【贈る言葉】
大企業も創業当時は中小企業だった。それが大企業になると成長が止まり、壁にぶつかることがある。組織や社員に安定や澱みができて大企業病に侵されるからだ。会社が大きくなっても中小企業の集団として運営すべきではないだろうか。
～戦略と実行＜その４＞～
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【本文】
■大きくなっても中小企業の体質を維持し続ける！■
かつて松下電器（現パナソニック）は事業部制を敷いて各事業部をプロフィットセンターと位置付けていたが、効率化を目指して子会社も含めて統廃合に踏み切った。
優良企業だった松下電工や九州松下などもなくなってしまった。
プラズマテレビの失敗もあって経営不振に陥り、何度もリストラを繰り返してきたが今も業績はパッとしないのは、大企業病に犯されたからではないかと思う。
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
それに対して日立製作所は各工場をプロフィットセンターと位置付けて運営し、今日に至っている。
各工場を中小企業と見立てて集団を形成しており、子会社ももちろん一工場のようにプロフィットセンターになっている。
中小企業の利点は「小回り」と「機動力」であり、壁にぶつかることはあっても「小回り」と「機動力」で乗り切る力を持っている。
会社が大きくなっても中小企業の体質を維持し続ける経営戦略がいいのではないか。
＝ コンピテンシー宣教師 ＝
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～戦略と実行＜その４＞～
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■大きくなっても中小企業の体質を維持し続ける！■
かつて松下電器（現パナソニック）は事業部制を敷いて各事業部をプロフィットセンターと位置付けていたが、効率化を目指して子会社も含めて統廃合に踏み切った。
優良企業だった松下電工や九州松下などもなくなってしまった。
プラズマテレビの失敗もあって経営不振に陥り、何度もリストラを繰り返してきたが今も業績はパッとしないのは、大企業病に犯されたからではないかと思う。
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それに対して日立製作所は各工場をプロフィットセンターと位置付けて運営し、今日に至っている。
各工場を中小企業と見立てて集団を形成しており、子会社ももちろん一工場のようにプロフィットセンターになっている。
中小企業の利点は「小回り」と「機動力」であり、壁にぶつかることはあっても「小回り」と「機動力」で乗り切る力を持っている。
会社が大きくなっても中小企業の体質を維持し続ける経営戦略がいいのではないか。
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