破壊―新旧激突時代を生き抜く生存戦略 （葉村 真樹）

　新型コロナの影響でいつも行っている図書館が休館になったので、手を付けていなかった本を取り出してきました。
　著者によると、破壊的イノベーションで発展した企業、逆には破壊的イノベーションにより衰退を余儀なくされた企業、それぞれの営みを取り上げたとのことですが、やはり「成功事例」の紹介の方が圧倒的に多いですね。 

　その中から、企業がとったアクション事例をひとつ書き留めておきます。 

　有名なマイクロソフトのケースです。 
　マイクロソフトの再興隆の軌跡は、「自分が生き残るためには何をすべきか」ではなく「自分は世界に何をもたらすべきなのか」を考えた結果でした。 
　パソコン時代、絶対OSのWindowsを擁し覇者として君臨したマイクロソフトは、スマホ時代にはその座をアップルやグーグルに取って代わられました。新たなスマホ用OSの登場に対し、ビル・ゲイツの後を継いだスティーブ・バルマーは、ノキアを買収しスマホへのWindows搭載（ウィンドウズフォンの提供）という戦略を選びました。しかし、その戦略は失敗。新たにCEOに就任したサティア・ナデラはイベントでこう語り、大きく戦略の舵を切ったのでした。 

（p224より引用）　地球上のあらゆる場所にいる人や組織に、もっと多くのことができる力を提供すること。それが、私たちのキーワードだ。重要なのは我が社のテクノロジーではなく、我が社のテクノロジーによって他の人は何ができるかだ。 

　ここに新しいマイクロソフトのバリュー・プロポジションが明示されました。 

（p224より引用）　ユーザーはウィンドウズというテクノロジープラットフォームのためにマイクロソフト製品を使うのではない、という基本に気づいたのである。ノキア羯末にウィンドウズOSを搭載して普及させるというスティーブ・バルマーが敷いた路線は、「いかに自分が生き残るか」を考えているに過ぎない。 
　しかし、ユーザーがウィンドウズのOS製品を使っていたのは、そのOSの上で動く企業向けのテクノロジーソリューションである「オフィス」というアプリケーションを使うためだったのである。 
　そこで、サティア・ナデラは「オフィス」アプリケーションを他社のスマートフォン0Sにも載せることで、ユーザーが使えるようにした。そして、「オフィス」に限らず、すべての製品をクラウドに乗せ、従来のライセンス契約から、サブスクリプションモデルへと移行することとなったのである。 

　このマイクロソフトのエピソードは、著者が説く「３つの生存戦略」のひとつ “存在価値を見定める” の最も分かりやすい実例だと思います。 

 

破壊――新旧激突時代を生き抜く生存戦略   葉村 真樹 ダイヤモンド社