経営者は現場を巡回して経営革新を指揮せよ！

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【心に刻んでおきたい言葉】

経営者は、ミスをしたり問題を起こした社員に文句を言っている暇があったら、自ら足しげく現場を巡回して問題を把握すべきだ。担当責任者の報告だけで意思決定してしまえば、正しい経営革新は図れなくなるでしょう。

　　　　　　　　　～経営革新力＜その１＞～

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【本文】

■経営者は現場を巡回して経営革新を指揮せよ！■

都内で電子機器ユニットを製造している「Ｔ社」に不良対策で訪問したことがあった。

ほとんどすべてがアウトソーシング(外注)だから社内に技術は蓄積されていなかった。

15人ほどの会社なのに立派過ぎるビルに入っていて、社長室まであり、贅沢なことに社長秘書(女性)までおいていた。

品質は問題が多く、納期遅れの連続で、そのうえコストも高かった。

それから半年が過ぎたころ、「Ｔ社」はあえなく倒産した。

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特に中小企業の経営者は足しげく現場を巡回し、今何が起こっているのかを自ら把握することが大事だ。

自ら指揮官となって問題解決を図り、さらに再発防止対策を講じる責任がある。

そのためには経営者自らリーダーシップ力を発揮し、全ての点においてやり方を変える決断力と行動力が求められるのである。

　　 　 　＝　コンピテンシー宣教師　＝




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付加する価値で顧客ニーズに対応するベンツ方式■

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【心に刻んでおきたい言葉】

商品のアイテム数を増やしてお客様のニーズに応えると言う手段がある。だが、部品の共通化を唱えても思うように進まないからコストが高くなる。その点ベンツは300万円から1,000万円まで同じ車体に付加する価値で価格を変えている。見事だ。

　　　　　　　　　～提案力＜その１＞～

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【本文】

■付加する価値で顧客ニーズに対応するベンツ方式■

モノ作りのコストを下げる努力をすることはきわめて重要だ。

その手段の一つとして部品の共通化が挙げられる。

たくさんの商品アイテムの中に一部共通部品が混在することになる。

コンピューターで管理しているにもかかわらず、管理の拙劣さが露呈され、生産管理部門や製造部門が混乱を招く例は結構多いものだ。

「部品を共通化してくれと言うから苦労して共通化を図ったのに、何をやっているんだ」と設計部門は怒り出す。

例えば、ベンツは同じ車体に異なる価値を付加して、普及車、中級車、高級車を作り上げ、お客様のニーズに対応しているから見事だ。

もちろん日本の自動車メーカーもベンツ方式を採用しているがベンツのようにはうまくいかないようだ。

自動車だけでなく、他の業界のメーカーも付加する価値を変えることで顧客ニーズにもっと大胆に対応してはどうか。

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