会社が一位になって、どんな意味があるのか！

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。


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【教訓】

民進党が政権をとったとき、事業仕分け会議で蓮舫氏が「二位ではだめなんですか」と質問したことが今でも記憶に残っている。ケーズデンキのK社長は「一位にならないように頑張らないようにする。それが私たちの経営なんです」と語っていた。

　　　　　　　　　～EQ(Emotional Quotient)＜その１０＞～

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【本文】

■会社が一位になって、どんな意味があるのか！■

コンピューターの処理能力について、一位と二位ではその持つ意味が全く違うらしい。

何も知らない蓮舫氏が「どうして一位を目指すのですか。二位ではダメなんですか」と質問したことが、今も記憶に残っている。

コンピューターの処理能力の重要項目が演算スピードだ。

スピードが一位と二位では持つ意味が全く違ってくるだろう。

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会社も、できれば業界一位になることは経営者の夢なのかもしれない。

売り上げ一位、利益一位は富士山の頂上に上った気分になるのだろうか。

ケーズデンキの運営会社であるケーズホールディングスのK社長は「一位にならないように頑張らないようにする」と語っていた。

売上や利益で一位を目指すのではなく、お客様から求められるモノやサービスを提供していく経営に徹すると言うことだから、EQに長けた経営者と言うことになる。

　　　　　　　　＝　コンピテンシー宣教師　＝



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■「気付き力」こそ天性の能力です！■

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これがコンピテンシーの威力です。


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【はじめに】

「気付き力」は独創性ある「こと」や「モノ」を生む源泉と言ってよい。どんなに有名大学を出ていて、学識があろうとも「気付き力」がなければ独創性は発揮できないのである。

　　　　　　　　　～独創性＜その１０＞～

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【本文】

■「気付き力」こそ天性の能力です！■

部長時代に、東京ビッグサイトなどでビジネスに役立ちそうな展示会やその他イベントがあれば積極的に部下たちに推奨した。

出張扱いで見学してくるのだから何かに気付き、仕事に生かしてほしいと考えてのことだ。

翌日、朝礼で「どうだった」と感想を求めた。

多くの部下は「特に役立ちそうなものはありませんでした」などと答える。

「ありませんでしたと言うよりは、気付きませんでした」と言ってほしかった。

新商品や新技術を見学する機会があっても、気付き力がないか乏しければ「おやっ」とか「待てよ」などと気付くことはできない。

気付き力は有名大学を出ていて、学識があるかどうかにはあまり関係がない。

これは「感性」の問題であり、天性の能力ではないかと思う。

天性の能力の持ち主は、街を歩いていても「おやっ」と気付き、人の話を聞いていても「おやっ」と気付くから独創性ある「こと」や「モノ」を生み出すことができるのである。

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野良犬営業もマーケティングの一つになります！

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【教訓】

安川電機のロボット事業部門は、かつてはお荷物部門だった。後に安川電機の社長になったT氏が事業部門の責任者として赴任してきたとき「バカにされてもいい。お客様のほしいものを御用聞きのつもりで聞いてこい」と野良犬営業を指示した。

　　　　　　　　　～EQ(Emotional Quotient)＜その９＞～

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【本文】

■野良犬営業もマーケティングの一つになります！■

新規事業が思うように軌道に乗らないと社内でも「金食い虫」と揶揄されることがある。

安川電機では、ロボット事業部門は会社のお荷物で、赤字を垂れ流しているからエレベーターに乗る資格はないなどとバカにされていた。

部員たちは、本当にエレベーターには乗らずに階段を登り降りしていたと言う。

そんな時、後に社長になるT氏が責任者として異動してきた。

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T氏は「マーケティングとは犬のように嗅ぎまわることだ。バカにされてもいい。お客様のほしいものを御用聞きのつもりで聞いてこい」と営業マンたちにハッパをかけた。

営業マンたちは用もないのに自動車メーカーHの工場に毎日出向き、いろいろな部署に顔を出して「何かありませんか」と聞いて回った。

「安川電機さん、ちょうどよかった。こんなロボット作れない?」と引き合いがあり、自動車ラインにロボットが次々導入されていったのだった。

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ライフ・ワーク・バランスを地で行く会社がある！

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【はじめに】

今になって世間は働き方改革などと大騒ぎしている。しかし、はるか前から一切残業のない中堅企業がある。社員はみんな考えて仕事をする習慣が身に付いていて、改善提案を出す。商品は差別化され、生産性は向上し、見学者も多く訪れる。

　　　　　　　　　～独創性＜その９＞～

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【本文】

■ライフ・ワーク・バランスを地で行く会社がある！■

労務関連の専門かは、よく「ワーク・ライフ・バランス」と言うキーワードを使う。

だが、未来工業の創業者である故山田昭男氏は「当社はライフ・ワーク・バランスだ。つまりライフが先頭にくる」とおっしゃっていたのを思い出す。

未来工業では年間数万件の改善提案が提出される。

提出した段階で黙って提案賞500円がもらえる。

後日、審査を経て等級が決まれば改めて等級に応じた賞金がもらえる仕組みになっている。

主力商品は電源盤やコンセント盤などだが、提案が生かされていて、他社製品よりも工事がし易く、かつ品質がいいため建設会社や工務店は未来工業製を採用するところが多い。

部活をやる社員には部活手当てを支給して、社員の健康増進に一役買っている。

山田氏はケチで有名だが、決してケチではなく、ムダを無くすことに重きを置いている。

提案制度を設けている会社は多いが、未来工業ほど独創性豊な提案制度はそう多くはない。

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異端児ばかりを集めて新規事業を立ち上げる！

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【教訓】

特に新規事業を立ち上げようとする場合、正統派の社員だけを集めてPJチームを結成してもつまらない新規事業になってしまうように思う。わざとらしく、異端児っぽい社員を多く集めたほうが、会議は紛糾するがユニークな事業が生まれるのではないか。

　　　　　　　　　～EQ(Emotional Quotient)＜その８＞～

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【本文】

■異端児ばかりを集めて新規事業を立ち上げる！■

経営トップともなると異端児と称されている社員には、どうしても冷や飯を食わせたくなるようだ。

左遷、子会社への追放、果ては干し柿のように仕事から干す。

頭にきて辞める者もいないわけではないが、異端児社員は意外にも忍耐強い。

どんな冷遇を受けようとも体制が変わるのをじっと待つ。

子会社に追いやられてもそこで頭角を現して実績を次々挙げる者もいる。

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新規事業を立ち上げるとき、思い切って異端児っぽい社員だけを集めてPJチームを結成するのもいいのではないか。

最初は意見がかみ合わず、紛糾するが、中に行司役を発揮するEQに優れた者がいる。

ローソンストア100を立ち上げるとき、当時のN社長は参謀役のK氏と共に異端児ばかりを集めてPJチームを結成し、成功に導いた例もある。

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リストラなしで再建する永守流再建モデル！

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【はじめに】

カルロス・ゴーン氏はリストラで再建を果たすが、日本電産の永守会長は雇用を守って再建を果たす。両者の再建モデルは真逆である。永守会長は、記者会見で「何人ぐらいリストラするのか」と質問され「一人もしない」と答えたら「そんな会社の株は誰も買わない」と言われてカチンときたことがあった。

　　　　　　　　　～独創性＜その８＞～

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【本文】

■リストラなしで再建する永守流再建モデル！■

カルロス・ゴーン氏が日産を再建するとき採った再建モデルはご承知のように大リストラだったが、それ以来、破綻したり経営の雲行きが怪しくなるとほとんどの経営者が恥じも外聞もなくリストラを実施するようになった。

日本電産の永守会長はこれまで破綻したメーカーをことごとくリストラなしで、しかも短期間に再建を果たしてきた。

あるとき、記者会見で「この会社の再建に当たっては何人ぐらいリストにするのか」と質問されたが、永守氏は、「一人もリストラしない」と答えた。

同じ記者は「リストラもしないような会社の株は誰も買わないのではないか」と返した。

永守会長はカチンときたが、賢いからそんな記者を相手にしなかったそうだ。

5Sを徹底すれば工場のスペースが浮き、効率化されるから余剰人員が生まれる。

外部に出していた仕事を社内に取り込むことで出金が押さえられ、短期間で黒字浮上できるから永守流再建モデルは独創性が高いと言えるのだ。

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取引先とはWin Winkの関係で行くべきです！

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【教訓】

取引先に対して執拗なコストダウン、つまり値引きを要求する大企業のバイヤーは多い。パートナーシップの考えはない。当然Win Winなど全く眼中にない。取引してくれる会社はいくらでもあると高をくくっているといつかしっぺ返しにあうだろう。

　　　　　　　　　～EQ(Emotional Quotient)＜その７＞～

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【本文】

■取引先とはWin Winkの関係で行くべきです！■

カリスマバイヤーと言うキーワードがあるそうで、自社にとって絶対有利な条件で商品を仕入れるバイヤーを指している場合が多いようだ。

「取引先は生かさぬように、殺さぬように」とでも考えているかのようで、民・百姓に対する徳川幕府の基本政策のように思えてならない。

いずれ百姓一揆の連続で徳川幕府は弱体化していったことを思い出すべきだ。

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「ホビー商品のデパート」と言われているユザワヤは、今でも大きな商業施設などから出店依頼がくるそうだ。

ユザワヤでは取引先からの接待は一切禁止で、商品は中途半端な単位ではなく極力全部を一括して買い取ることにしていて、しかも支払いは現金だと言うからありがたい。

相手取引先にも儲けて存続してもらわなければならず、Win Winの考えで取引するから取引先は絶大な協力を惜しまない。

ビジネスにおいては、「共存共栄」と言うEQ的考えを持った会社が繁栄するのだと思う。

　　　　　　　　＝　コンピテンシー宣教師　＝



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全社員を多能工に育成している会社！

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【はじめに】

社員全員を多能工に育成している会社がある。例えば、秋田県のカミテと言うプレス部品製造の会社だ。事務部門の社員もいざとなれば全員現場に入ってマシンを操作し、生産に従事できる。多能工は会社にとっても社員にとってもいいこと尽くめだ。

　　　　　　　　　～独創性＜その７＞～

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【本文】

■全社員を多能工に育成している会社！■

単能工は一つの作業しかできないから融通が利かない。

忙しい職場にシフトしようとしても「それは、やったことがないからできません」となる。

一方、多能工はたくさんの作業ができるように教育訓練されていて、一人何役もこなせるから融通が利く。

秋田県にカミテと言うプレス部品メーカーがある。

この会社では女性も含めて全社員が多能工に育成されている。

生産がバカに忙しくなれば、事務所の社員も全員がモノ作りに従事できる。

機械の数が足りないから2シフト、場合によっては3シフトを組むことも可能だ。

事務的仕事が少し遅れてもお客様にご迷惑をお掛けすることはないが、生産が遅れればご迷惑をお掛けしてしまう。

単能工よりも多能工のほうが社員はやりがいがあるし、会社にとってもありがたい。

　　　　　　　　＝　コンピテンシー宣教師　＝




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活躍する選手と活躍できない選手の違いは！

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【教訓】

プロ野球選手はみんなすばらしい身体能力を持っている。なのに、活躍する選手と活躍できない選手がいるのはなぜだろうか。活躍する選手は観察力、分析力、判断力、決断力、先見性、ひらめき、鋭い勘などEQの面が特に優れている。

　　　　　　　　　～EQ(Emotional Quotient)＜その６＞～

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【本文】

■活躍する選手と活躍できない選手の違いは！■

うまいことツボにはまれば、バックスクリーンに打ち当てるほどのホームランを打つ選手がいるが、ツボにはまる確率はそれほど高くないから、一流選手にはなれない。

代打要員だったり、一軍と二軍を行ったり来たりの選手で終わってしまう。

数年後の秋には戦力外通告を受け、寂しく選手生命を終えることになる。

現役時代にそこそこ活躍していなければ、監督・コーチにもなれないし、野球解説者も無理だから、残りの人生を賭けた再就職は苦労することになる。

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現役時代に活躍する選手は無形の力を身に付けている。

観察力や分析力に優れ、とっさの判断力や決断力がすばらしい。

先見性やひらめき、鋭い勘も優れているから読みが当たって活躍できるのである。

身体能力以外に、EQ的能力を磨いておかないと活躍するのは難しいのである。

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街の電器屋の後継者探しに一役買うパナソニック！

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【はじめに】

パナソニックは街の電器屋の後継者探しに一役買うことにした。旧松下電器のピーク時に比べてパナソニックショップは1万店以上も減少し、現在は1万5千店となったが、それでもパナソニックの売上の2割を稼いでくれるから貴重な戦力なのだ。

　　　　　　　　　～独創性＜その６＞～

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【本文】

■街の電器屋の後継者探しに一役買うパナソニック！■

パナソニック系列の街の電器屋の経営者の平均年齢は63歳だと言う。

家電量販店の台頭で、ピークの昭和58年に比べ、系列店のうち1万店が廃業してしまい、今は1万5千店ほどが残っているだけになった。

約8千店を対象に調査したところ、3割近くのお店で後継者がいないことが分かった。

このためパナソニックでは、「準備」、「手順」、「実行」の流れを示したマニュアルを策定し、平成29年10月から約千人の営業担当を投入し、各ショップの実情を把握し、営業継続の可能性について話し合うことにした。

話し合いは、経営者の親族や従業員とも行い、後継者確保の支援をすると言うものだ。

後継者が決まった場合は、経理や営業に関する勉強会を実施し、ソフトの面でも強力に支援するとしている。

街の電器屋がこれ以上消滅してしまえば、家電量販店に行けない買い物難民が増え、コミュニティも崩壊してしまう。

今回のパナソニックの取り組みはかなり独創性が高く、大きな社会貢献にもなる。

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