楽観主義]名言の心理学

楽観主義

楽観主義者とは、絶望的な状況に目をつぶって、危機を見ようとせず、楽観論を説く人間のことではない。
 自分がいかに絶望的な状況にあるか理解できる冷静な目を持ちながら、なおかつ希望を持ち続けることのできる人間のことである。 

[出典]
ホイジンガ［ヨハン・ホイジンガ］
 （オランダの歴史家、1872～1945）

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楽観主義と悲観主義。

おりにふれてどちらもあってよい。

いつも楽観、いつも悲観が問題なのだ。

絶望的な状況にあって、それを冷静に認識し、そして悲観的になる。

ここまでは当たり前である。

そこからさらなる悲観へと落ちこんでしまうか、そこから抜け出る道を見つけ、歩みだせるかが問題なのだ。

それを分けるのは、冷静に状況を分析できる強い知性と、状況を超えた大きな希望があるか否かである。

希望は、個人的なものでもよい。しかし、できれば、大義のある希望であってほしい。そこには、必ず、あなたを待っている人々、あるいは、助けてくれる人々がいるからである。

要支援２

2回目の認定を受けた。

そろそろ活用せねばならなくなりそうなので。

先日は、地域包括センターの方と、ケアーマネジャーと面談もした。

当面、一日中誰とも話をしない状況の改善を指摘されたので、

デイケアに行ってみようかちうところまできた。

なんだか気恥ずかしいが、何事も挑戦。

なお、玄関に手すりをつけることにしたが、要支援2の認定のおかげで、

補助金がでるらしい。ありがたいことである。

朝9時20分。昨日の夕方の雷鳴とどろく天候から一転して穏やかな晴天。実に静か。まずは、風呂に入って気分転換。

安全研修———研修は万全ではない

「安全・安心の心理学　　新曜社

安全研修———研修は万全ではない

●安全研修のさまざま

組織に入るとすぐに、さまざまな研修を受ける。その一つに、安全研修も含まれる。

安全研修に限らないが、研修には大きく２つのタイプがある。

一つは、座学である。

椅子に座って、先輩や上司から話を聞くタイプである。提供される知識＊は、もっぱら宣言的知識に分類されるものである。多くは、テキストに書かれるような内容（意味的知識）になるが、個人的な体験に基づいた知識（エピソード的知識）も一部含まれる。これによって、安全に関する組織の使命や内容の概要を知ることができる。

２つは、実践である。

仕事の現場、安全の現場ですることを身体を動かして学ぶのである。座学が、教え方にもよるが、提供できる知識量がかなり豊富であるのに対して、実践研修でできることはかなり限定される。そのレパートリも習熟レベルも初期段階にとどまることが多い。基本的なことに限定して、あとは、現場で、となる。安全研修に関しては、ここに、技能未熟によるエラー、事故の発生の芽がまかれる。「４月は病院にかかるな」との忠告も耳にしたことがある。

●研修と現場

研修はきれいごと、現場は３ｋ（きつい、きたない、きつい）というように、ともすると両者は分離してしまいがちである。これがひどくなると、研修は組織が与えてくれた公認の休息時間になってしまう。とりわけ、安全研修の場合、安全な状態が長期間にわたり続き、誰もが安心し切ってしまっているような時———そんな期間が圧倒的に長く続くのが普通———には、こういうことになりがちである。

研修と現場とをいかにつなぐか、すなわち「現場密着の研修」をいかに企画実践するかは、研修担当者にとっては非常に悩ましい問題である。

これを解決するためには、現場から研修の課題を吸い上げる努力を怠らないことである。「こんなことで困っている」「こんなことを知りたい」との声が届くようにしておくことである。その上で、

研修の頻度、座学か実践かも含めた研修の形態ややり方を考えることになる。

もう一つは、OJT(on the job training)である。項をあらためて考えてみる。

●仕事をしながら安全を学ぶ

現場は学びの宝庫である。教師としては、仕事に熟達した先輩がいる。教材は目の前の一つ一つの仕事の中にある。しかも、いつもその気になれば、学べる環境がある。

したがって、OJTはうまく実践できれば、研修としては、その効果を期待できる。OJTは、Ｔ（訓練）をはっきりと意識しなくとも、自然に教え学ぶ関係ができてしまう職場もある。しかし、安全に関しては、自然のOJTに任せてしまうのはあまり適切とは言えない。それなりの研修体制の中に組み込んでおかないと、知識の空白や偏り、つまり当然知っているはずのことを知らなかったり、というようなことが起こりってしまうからである。

研修担当者は、誰に何を教えてもらうかをきちんと把握した上で、そのことを教師役に伝えておくことが必要である。

●OJTでは何を誰が教えるか

教える内容は、個別領域ごとの具体的なものになる。可能な限り、全体との関連づけ、座学で学んだ一般的、抽象化された知識との関連づけをしながらの指導が望ましい。

OJTのメンター（mentor;教師役　　注１＊＊＊）は、職場の先輩、エキスパートになる。

その多くは仕事に熟達している。時には職人の域に達している。教えるよりは仕事をするほうを好むタイプが多い。したがって、メンター役には不適ということもある。

乱暴な指導で新入社員が逃げ出してしまうようなこともあるらしい。師匠—弟子型の学びは、学びへの動機づけが高く、達成目標が明確な時には有効だが、会社での学びのモデルとしては、昨今の若者のメンタリティからすると、無理がある。

OJTを一つの教育としてきちんと位置づけて、ただそこにたまたまいた仕事のエキスパートをメンター役にするというような安易なやり方ではなく、研修指導の教育を受けたメンターのもとでのOJT教育を考えるべきであろう。

もう一つOJTで大事なのは、教え方である。

長年の経験の中で培ってきた知の多くは暗黙化されている。したがって、口で説明することがなかなかできない。実際にやってみせて学んでもらうしかない。実演と模倣による学びが必須である。

それを保証するためには、時間である。たった一度の学習機会だけでは学習効果はほとんど期待できない。要素動作の反復練習の積み重ねが必要である。その時間のスパンは、職人になると、何万時間に及ぶことさえある。

●現場力を高める

　最近、現場力の低下が叫ばれている。知識や技能の伝承がうまくいっていないためとの指摘があります。その背景には、大きな流れとして、コンピュータ化があると思いますが、やはり現場からの強い声もあるように、人の教育という原点に戻った対策が、とりわけ安全に関しては必要ではないかと思う。（Ｋ）

＊脚注「知識の分類と教え方」

　　宣言的知識　手続的知識

意味的知識　エピソード的知識

座学　　　　　実践

注２　楽天（株）では、ダブルメンター制度を取り入れている。

一つは、業務メンター。新入社員が所属する先輩社員がなる。言うまでもなく、業務全般のOJTの先生役である。もう一つは、マインドメンター。困った時の相談相手となる。別部署の先輩がなる。

（日経ビジネス　associe,05/11/01号）