高コスト経営体質に適正な時代的対応ができずに経営危機に陥り、実質上政府の
管理化で再建を目指す日本航空（JAL）が、今年の冬の全社員のボーナス（bonus）
を全額カットとした。
経営状態、再建救済策を見れば、経営再建改善への意欲を示す選択のひとつとも
みれるが、一方、他企業に比較して破格の高額の年金（最大月額４８万円、全日空
に比較して１７万円の増加）の引き下げが、ＯＢを含めた組合の同意も得られずに
問題積み残しのままでは、公的資金の投入による再建計画に、当然のように、スポ
ンサーの国民（税金負担）、第三者の理解を得られる訳もなく、日本航空の手もつ
けられない、反証（evidence）なき経営体質のスタンスだ。
しかし、驚くべき年金額の高さ。
普通、どこの破産状態の企業でもこのような会社経営に陥った「責任」（最終破
産により、失業という責任を社員に押し付ける以外）を、経営に直接責任権限のな
い一般社員にまで、ボーナス全額カットというこのような責任を求めるのは、経営
責任を転嫁する、例外だ。
一般社員からすれば、こんな会社にしたのは誰の責任かと、言いたいだろう。
ＯＢにしても、われわれの時代は、会社にすべて貢献して、こんな経営の会社で
はなかった（そもそもは、国の保護のもと、グローバル化の時流（trend）に乗っ
ただけの、戦略（strategics)なき集団）と、言いたいのだろう。
ボーナスが一般社員までに全額カットというのは、それまでの給与体系から生活
設計をたててきた社員にとっては、いかに会社再建とはいえ、思いもよらない方針
で、ダメージも大きいはずだ。
ボーナス１５％カットが今年冬の厳しい社会情勢に、再建問題も控えてとはいえ
、一般社員のボーナス全額カットは、せめて経営責任者のとるべきスタンスとは言
えまい。
破格の高額の年金については、当然、これこそ他企業レベル以下、さらに再建に
向けた意欲を示す最大限の善良なレベルにまで、給付を引き下げることは避けられ
ない。立法による給付減額を待つのではなく、経営再建策に向けた意欲、善意を企
業自ら示すべきだ。
そうでないと、スポンサーの国民（税金負担）、第三者の理解を得ることは到底
できない。
航空産業には、国の保護の代償（compensation）の国策（サービス）として採算
のとれない路線の押し付け、高いエアポート利用（着陸）料、アクセスの多様性
と、時代の厳しい社会環境はあった。
しかし、これに適正な企業イノベーションを怠ってきた日本航空の、時代への先
見性、革新性、適応性の「欠如」、変わらぬ高コスト依存の経営体質といい、責任
は重い。
グローバル化の時流（trend）に乗っただけの戦略（strategics）なきグループ
、その点では、経営陣も、一般社員も、ＯＢも「同質」だ。
時代にマッチしない、エアポート、エアプレインでの過剰サービス、人員の見直
し、文化・教育とのコネクション（connection）、多様な「商品開発」、高度な情
報化と、時代に先行する企業イノベーションが不可欠だ。
管理化で再建を目指す日本航空（JAL）が、今年の冬の全社員のボーナス（bonus）
を全額カットとした。
経営状態、再建救済策を見れば、経営再建改善への意欲を示す選択のひとつとも
みれるが、一方、他企業に比較して破格の高額の年金（最大月額４８万円、全日空
に比較して１７万円の増加）の引き下げが、ＯＢを含めた組合の同意も得られずに
問題積み残しのままでは、公的資金の投入による再建計画に、当然のように、スポ
ンサーの国民（税金負担）、第三者の理解を得られる訳もなく、日本航空の手もつ
けられない、反証（evidence）なき経営体質のスタンスだ。
しかし、驚くべき年金額の高さ。
普通、どこの破産状態の企業でもこのような会社経営に陥った「責任」（最終破
産により、失業という責任を社員に押し付ける以外）を、経営に直接責任権限のな
い一般社員にまで、ボーナス全額カットというこのような責任を求めるのは、経営
責任を転嫁する、例外だ。
一般社員からすれば、こんな会社にしたのは誰の責任かと、言いたいだろう。
ＯＢにしても、われわれの時代は、会社にすべて貢献して、こんな経営の会社で
はなかった（そもそもは、国の保護のもと、グローバル化の時流（trend）に乗っ
ただけの、戦略（strategics)なき集団）と、言いたいのだろう。
ボーナスが一般社員までに全額カットというのは、それまでの給与体系から生活
設計をたててきた社員にとっては、いかに会社再建とはいえ、思いもよらない方針
で、ダメージも大きいはずだ。
ボーナス１５％カットが今年冬の厳しい社会情勢に、再建問題も控えてとはいえ
、一般社員のボーナス全額カットは、せめて経営責任者のとるべきスタンスとは言
えまい。
破格の高額の年金については、当然、これこそ他企業レベル以下、さらに再建に
向けた意欲を示す最大限の善良なレベルにまで、給付を引き下げることは避けられ
ない。立法による給付減額を待つのではなく、経営再建策に向けた意欲、善意を企
業自ら示すべきだ。
そうでないと、スポンサーの国民（税金負担）、第三者の理解を得ることは到底
できない。
航空産業には、国の保護の代償（compensation）の国策（サービス）として採算
のとれない路線の押し付け、高いエアポート利用（着陸）料、アクセスの多様性
と、時代の厳しい社会環境はあった。
しかし、これに適正な企業イノベーションを怠ってきた日本航空の、時代への先
見性、革新性、適応性の「欠如」、変わらぬ高コスト依存の経営体質といい、責任
は重い。
グローバル化の時流（trend）に乗っただけの戦略（strategics）なきグループ
、その点では、経営陣も、一般社員も、ＯＢも「同質」だ。
時代にマッチしない、エアポート、エアプレインでの過剰サービス、人員の見直
し、文化・教育とのコネクション（connection）、多様な「商品開発」、高度な情
報化と、時代に先行する企業イノベーションが不可欠だ。
