人間として正しいことが経営においても正しいのです！

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【贈る言葉】

「人間として何が正しいのか」を経営の基準にした私の判断は間違っていなかった。

　　　　　　　　　～稲盛和夫～

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【本文】

■人間として正しいことが経営においても正しいのです！■

福島第一原発の事故は収束に向かうどころか益々地獄へ向かって落ちていっているように思えてならない。

相変わらずの隠蔽体質。

そして小出しにしか情報を伝えようとしない。

評論家たちは、東京電力の「コンプライアンス」がなっていないと問題にする。

この場に及んで東京電力を批判していても問題は解決しない。

～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

不祥事を起こす企業は経営者の「人格」や「人間性」に大いに問題がある。

京セラ創業者の稲盛和夫氏は、「私は経営のことはよく知らない。どう判断すればいいのかも最初は分からなかった。だから人間として正しいことは経営においても正しい」と言うことを判断のよりどころにしてきたそうだ。

不祥事企業の経営者にとっては耳の痛い話ではないかと思う。

不祥事予備軍の経営者も稲盛氏の言葉を教訓にすべきではないか。


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ビジネスマンは時間で勝負しなければなりません！

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【贈る言葉】

仕事も時間も主導権を握って作り出すもの。それに追われているようでは、決してよい仕事はできません。「明日やろう」ではなく、即実行するスピードが必要になります。

　　　　　　　　　～高井伸夫～

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【本文】

■ビジネスマンは時間で勝負しなければなりません！■

仕事の出来、不出来に関して人は概ね４つのパターンに分かれる。

（１）仕事が速くて出来栄えのよい人

（２）仕事は速いが出来栄えの悪い人

（３）仕事は遅いが出来栄えのよい人

（４）仕事が遅くて出来栄えも悪い人

（１）と（４）に当てはまる人は多いが、（２）と（３）に当てはまる人は実際少ない。

仕事の速い人はほとんどが仕事の出来栄えもよいのである。

と言うことはまず仕事のスピードを上げる努力が要る。

それには「段取り」をキッチリやってから仕事に着手することだ。

昔から「段取り八分」と言う。

段取りをしっかりやればミスなく順調に仕事が進むから出来栄えもよくなるのだ。


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経営者は現場回りを好きになることです！

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【贈る言葉】

まず万人が理解できる目標を立てる。次に私から社員に話をする。そして現場に行ってチェックする。できていなければ実行を求める。全てその繰り返しですよ。

　　　　　　　　　～御手洗冨士夫～

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【本文】

■経営者は現場回りを好きになることです！■

ここ２０年間で温泉旅館等は３万軒も倒産したり閉鎖したそうだ。

昔は、営業などしなくとも旅行業者を通じて団体客の予約が相次いだ。

しかしバブルがはじけて会社の慰安旅行は激減し、家族やグループで旅行する人を取り逃がせば部屋は埋まらなくなったのだ。

繁盛している旅館では女将や若女将、あるいは支配人が客室を回り、お泊り頂いたお客様に丁寧に挨拶をして回る。

このお部屋回りの挨拶が第一印象をよくし、リピーターにつながるのである。

～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

大奥（社長室）から指示を飛ばし、末端の社員まで周知されたと勘違いしている経営トップは多い。

官僚的な会社、独裁経営者が仕切っている会社に多く見られる現象だ。

繁盛している企業では、経営トップが「現場に行ってみる」、「現物を見る」、「現状分析をする」ことが好きだ。

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過小評価されているなとど考えないことです！

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【贈る言葉】

人間は「自分が過小評価されている」と考えたがる。

　　　　　　　　　～エマーソン～

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【本文】

■過小評価されているなとど考えないことです！■

多くの人は「自分は過小評価されている」と考えてしまう傾向がある。

同期の桜のＡ君のほうが賞与の額が多かった。

動機の桜のＡ君が課長になったのにオレは置いてけぼりを食った。

オレは少なくともＡ君よりは頑張っているのに、過小評価されたことが悔しい。

例えば、プロ野球を例に考えてみよう。

打率は高いがチャンスで凡退することが多ければ勝利には貢献していないことになる。

チャンスメイクしたと思うかもしれないが盗塁数が少なければ大きなチャンスメイクとは言えないわけだ。

ビジネスマンも「成果への貢献度」が高かったかどうかで評価が決まる。

成果の公式は「保有能力×行動力」と言うことになる。

保有能力を高めると同時にその能力を生かした行動力が成果に貢献することになる。

自分は過小評価されていると考える前に成果に貢献することに全力を尽くすことだ。


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■「やる気」を引き出す方法について！■

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【贈る言葉】

どこにでもいる普通の人々に機会と激励を与え、ベストに向かうやる気を引き起こすことができれば、可能なことに限界はない。これは経営においても仕事においても同じことだ。

　　　　　　　　　～サム・ウォルトン～

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【本文】

■「やる気」を引き出す方法について！■

ウォルマートといえば世界一の売上げと利益を上げている企業だ。

西友を傘下において日本に上陸したのだがぱっとしない。

だが、世界一に変わりはない。

普通の人に「やる気」を注入することで社員は最大限の力を発揮するという考えは創業者サム・ウォルトンのフィロソフィ（哲学）だった。

同じ仕事をやるにしてもバイタリティと高いモチベーションを持って取り組むのとやらされで取り組むのとでは、仕事の成果には天地ほどの開きが出る。

～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

このことは経営トップもビジネスマンもよく分かっている。

社員のバイタリティとモチベーションを常に最高に維持できる施策を掲げて実行すればいいのだが、実際は社員のやる気を削ぐ施策をやっている会社が多い。

「機会（チャンス）」と「激励」を与え続ければ、どこにでもいる極普通の社員の「やる気」を引き起こす起爆剤になる。

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仮説を立てて検証する力を磨くことです！

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【贈る言葉】

仮説をきちんと立てられるか否かは、能力を見極めるうえで重要なポイントだ。

　　　　　　　　　～大前研一～

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【本文】

■仮説を立てて検証する力を磨くことです！■

「こうすればこうなる。次はこう展開するに違いない。そして最終的にはこうなるはずだ」と推理してみる。

つまりこれが一つの「仮説」と言うわけだ。

落語に「風が吹けば桶屋が儲かる」と言うのがある。

なぜ風が吹くと桶屋が儲かるのか、面白おかしくストリーは組み立てられている。

それが仮説の中のプロセスの妙というものだ。

ビジネスマンも物事に対してきちんと「仮説」を立てる能力が求められる。

それだけでは不十分だ。

立てた「仮説」を「検証」できる能力も併せて求められる。

この能力が備われば、「論理思考能力」と「シュミレーション能力」が付く。

仕事をする上では鬼に金棒だ。

ビジネスマンは、「仮説」を立てて「検証する力」を磨くことが大事だ。


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たとえ成熟市場でも提案の余地はまだあります！

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【贈る言葉】

成熟市場だとしてもまだ新しい提案の余地はある。

　　　　　　　　　～池田浩和～

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【本文】

■たとえ成熟市場でも提案の余地はまだあります！■

昔は赤ちゃんのいる家庭では布製のオムツが毎日物干し竿を賑わせた。

紙おむつが市場に投入されて子育てをするママさんたちの負担は大幅に軽減された。

オムツを洗濯する必要がなくなったからだ。

やがて市場は成熟、しかも少子化で需要は伸びない時代となった。

赤ちゃんの股間やお尻が汗でかぶれて困っている事実を知って「ムーニーマン汗すっきり紙おむつ」を投入したところ、目論見どおりヒット商品になった。

～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

家電品として登場したベーカリーは９０分で美味しいパンができる。

家電品として登場した円盤状のお掃除ロボットは、隅々まで掃除をして一人で充電状態に戻ってくれるからありがたい。

このような家電品は新しい「顧客価値」を提供するから値崩れしにくい。

新たな顧客価値の探し方はいろいろあるが、顧客の生活観察の中で現商品やサービスに対する不満を見つけることが出発点になる。


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ビジネスマンは問題に気付けるようになることです！

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【贈る言葉】

問題とは「何らかの事情があるために、あるべき状態にないこと」を言う。

　　　　　　　　　～中島孝志～

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【本文】

■ビジネスマンは問題に気付けるようになることです！■

偉い人は自社の社員を指差して「ウチの社員は問題意識がない」などと言う。

そのとき中指は「自分自身」を差していることに気付いていないようだ。

上に立つ人が「問題意識」がないから社員も「問題意識」がないと捉えるべきなのだ。

「問題意識」がなければ、目の前に転がっている問題にさえ気付けない。

目には映っているのに見えないのだ。

ましてや「発見する問題」や「発掘する問題」など論外と言うことになる。

偉い人も社員も「あるべき姿」を想像してみてほしい。

そのうえで「現状のありのままの姿」を分析してみてほしい。

そこには大きな落差（ギャップ）があることに気付けよう。

この落差が「わが社の問題」と言うことになる。

この「わが社の問題」に気付けただけでも大きな収穫だ。


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どうしても価値観の合わない人は去ってもらうことです！

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【贈る言葉】

私は個性は尊重すべきだとは思いますが、価値観が極端に合わない人はその組織にはいないほうがいいだろうと思います。

　　　　　　　　　～高原豪久～

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【本文】

■どうしても価値観の合わない人は去ってもらうことです！■

民主党はもはや冬の時代に突入した。

みんなの党もツートップがいがみ合い、とうとう幹事長が更迭された。

志を同じくする人が集って作った政党と思うのだが、実態は根幹となるフィロソフィー（哲学）が合致せずにいがみ合い、醜い党内戦争を繰り返すのだ。

自公の思う「つぼ」で、これでは野党に勝ち目はない。

～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

今の時代は社員の「多様性」を生かす時代だと言う人は多い。

そのことに対して異論はないが、会社は大きな組織であり社員が「原子のブラウン運動」のようにランダムに行動していては組織目標を達成することは困難だ。

私が若いとき働いた日立関連工場では、会議などで激論の末決定されたことには反対意見だった人も率先して協力し、行動する風土が確立されていた。

ユニチャームの高原社長は価値観の違う人は去るべきだとはっきり言っておられる。


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傍観者でいては行動力が身につきません！

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【贈る言葉】

傍で見ている分には「もっとこうすればいいのに・・・」などと指摘するのはいとも易しい。なぜならそこには「決断」と言うもっとも心理的労力を必要とするプロセスが存在しないからだ。同じ世界にいる人同士でも当事者と傍観者ではそれほど求められるものが異なるのだ。

　　　　　　　　　～柳楽仁史～

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【本文】

■傍観者でいては行動力が身につきません！■

スポーツの解説者もかつて同じスポーツ界で活躍した人がやる例は多いが、もはや当事者ではないわけだ。

能書きは言えても「決断」と言う心理的労力から開放されているから好き勝手なことが言える立場だ。

競馬の予想屋や解説者ともなればもっとひどい。

予想が外れても「展開のあや」でこの馬が勝ってしまったなどと言い逃れする。

ビジネスの世界でも全く同じことだ。

実行部隊に参加もせず傍で実行部隊を批評ばかりしている人は必ずいるものだ。

どんなものにもセオリーはあるが、セオリーどおりに「事」が進むなら誰も苦労しない。

傍観者ではなく当事者意識を強く持って常に実行部隊に参画するビジネスマンでありたい。

傍観者でいる限り行動力は身に付かないからだ。


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