会社は社員のものと考えるべきです！

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。


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【教訓】

会社は一体誰のものかと言う議論がよくある。株主のものだと言う人もいるが、社員のものと断言する経営者もいる。私も社員のものと言う考えに賛同する一人だ。そうすることでお客様や株主にとってもいい会社になっていく。

　　　　　　　　　～意思決定力＜その２６＞～

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【本文】

■会社は社員のものと考えるべきです！■

変動費がもうこれ以上下がらないところまできている。

そのためだろうか、下請法違反を承知の上で下請けいじめを繰り返す企業が多い。

さらには社員いじめだ。

長時間働かせて残業代を支払わないで固定費を下げようとたくらむわけだ。

話題のブラック企業だが、このような会社は早晩退場せざるをえなくなるだろう。

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会社は社員のものと最初から決断している経営者がいる。

社員にとって働き易いいい会社にすることを考えて経営している。

このような会社では社員は生き生き、自由闊達に働いているから、総じて業績がいい。

回りまわってお客様や株主にとってもいい会社になれるのである。

　　　　　　　　＝　コンピテンシー宣教師　＝



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部下に活躍の場を与える管理職にエール！

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「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。


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【はじめに】

部下に活躍の場を提供している管理職には共感を覚える。活躍の場を与えて、時には手助けをすることだ。そうすることで部下は成長し、仕事の成果で応えてくれる。

　　　　　　　　　～共感性＜その２６＞～

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【本文】

■部下に活躍の場を与える管理職にエール！■

二軍で調子を上げてきた選手が晴れて一軍に登録された。

監督は、早速いい場面で一軍に登録されたばかり選手を使う。

見事なピッチングを披露する投手がいる。

見事にランナーを返すクリーンヒットを放ち、勝利に貢献する選手がいる。

彼は、今日の試合のヒーローとしてお立ち台に上り、満面に笑みを浮かべてインタビューに答える。

活躍の場を与えた監督にアッパレを贈りたい。

会社でも同じことが言える。

部下に活躍の場を提供する管理職にはアッパレを贈りたい。

活躍した部下はきっと自信を深めるに違いない。

部下は成長を重ね、これから先何年にも渡って成果で恩返しをしてくれるはずだ。

　　　　　　　　＝　コンピテンシー宣教師　＝




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みんなの前でマイナスの言葉は禁物です！

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「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。


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【教訓】

言葉は掛け算みたいなものだと言った学者がいた。どんなにいいこと、立派なことを言っても、どこかでマイナスになるようなことを言ってしまえば、答えはマイナスになってしまう。このことは、アベでさえ分かっていない。

　　　　　　　　　～意思決定力＜その２５＞～

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【本文】

■みんなの前でマイナスの言葉は禁物です！■

失言、暴言は政治屋の専売特許みたいなものだ。

よせばいいのに、なぜか判を押したように失言や暴言を繰り返してしまう。

あのアベまでもが「こんな人たちに負けるわけには行かない」などと暴言を吐いた。

その結果、都議選で自民党は見事に「こんな人たち」に歴史的大敗を喫した。

立派なことを言いながら、ついマイナスの言葉を吐いてしまうから答えをマイナスにしてしまう愚か者なのだが、自分では全く気付いていない。

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ビジネスマンは、人様の前では絶対にマイナスになるようなことを言ってはならない。

そのことを強く意思決定して、自分を戒めることだ。

掛け算はどんな数も、最後マイナスを掛けたら答えはマイナスになってしまう。

賢いビジネスマンは、人前では決してマイナスの言葉を口にしない。

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価値観の共有で会社も社員もハッピー！

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【はじめに】

一人の人間としてすばらしい人生観を持っている人には共感性を覚える。そのような人は決まって自分なりの価値観を持っている。会社の価値観と自分の価値観が同じであれば、会社にとっても自分にとってもハッピーだ。

　　　　　　　　　～共感性＜その２５＞～

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【本文】

■価値観の共有で会社も社員もハッピー！■

経営者は社員に同一の危機感を持ってもらうように働きかけることが重要だ。

危機感がなければ頑張ろうと言う気力も生まれにくい。

問題が発生しても迅速に問題を解決する行動も生まれにくい。

破綻した企業や破綻寸前にある企業の状況を見てみれば、直ぐに分かるわけだ。

もう一つ重要なのが価値観だ。

経営者は社員に共通の価値観を持ってもらうように働きかけなければならない。

社員の個性や多様性は尊重されるべきである。

だが、同一の危機感や共通の価値観がバラバラでは会社は一つになれない。

どうしても同一の危機感や共通の価値観と言うものに共感できない人は、その組織にいないほうがいいと思う。

そして群れから離れた一匹狼でいくしかないのだ。

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助けてもらえる人脈を持つことです！

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【教訓】

困ったとき「助けて」と言える人を何人か持っている人は、さぞ心強いことだろう。「助けて」と言える人こそが「人脈」なのだ。だが、自分も相手にとって「人脈」になれるように努力しなければならない。

　　　　　　　　　～意思決定力＜その２４＞～

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【本文】

■助けてもらえる人脈を持つことです！■

子供のとき竹馬に乗って一緒に遊んで育った幼友達を「竹馬の友」と言う。

共に命を賭けた友達を「刎頚の友」と言うこともあるが、どちらかと言うとあまりいい意味には使われないようだ。

「ツーカーの仲」と言う表現もあり、気心の知れた仲良しのことをさす。

いずれにしても「人脈」にはそぐわないようだ。

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「人脈」とは組織や社会集団の中において、特異な関係にある人と人との関係」と定義できるのではないか。

一人の人間にできることは限られている。

だから、困ったときいつでも「SOSを出して助けて」と言える人こそが「人脈」である。

まだ「人脈」が確立できていない人は、「人脈形成」を意思決定し、すぐさま活動を始めてはどうか。

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大手企業と縁を切る中小企業を支援したい！

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【はじめに】

大手製造業も大手流通業も下請けいじめで利益を上げていることがNHKの「クローズアップ現代+」で明らかになった。3次、4次、5次の下請けはドンドン廃業に追い込まれている。いつの時代も政権は大企業しか向いていない。脱下請けに活路を求めるしかない。

　　　　　　　　　～共感性＜その２４＞～

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【本文】

■大手企業と縁を切る中小企業を支援したい！■

下請法があるが、ほとんど無視されている実態がNHKの取材で明らかになった。

中小企業庁は「下請けＧメン」を組織して、いじめの実態を調査しているが、どこも口が堅くて情報収集がうまくいかない。

タレコミがばれてしまうと発注を止められたり、更なるいじめに遭うからだろう。

それでも勇気ある下請け業者が「下請けＧメン」のインタビューに応じた。

納入後に勝手に価格を下げる親企業も多い。

PB商品に協力してほしいと言って納入価格まで勝手に決められるから採算割れだ。

本来の仕事とは関係のない役務の提供まで強要される。

こんなこしゃくな手段で、スーパーなどは自社の人手不足を補っているのだ。

勇気ある中小企業は「脱下請け」を目指してひそかに活動している。

そんな勇気ある中小企業に共感を抱き、コンサルタントとして応援していきたい。

　　　　　　　　＝　コンピテンシー宣教師　＝




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新たな顧客価値提供でサバイバルを目指す！

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【教訓】

顧客先に営業に行けば、常にコンペティターとの競争が待っている。プレミアムを付けたり値引いたりして何とか取り扱ってもらうことに成功した。だが、こんな「価格営業」では会社がもたない。強烈な顧客価値を提供するように切り替えることを決断すべきだ。

　　　　　　　　　～意思決定力＜その２３＞～

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【本文】

■新たな客価値提供でサバイバルを目指す！■

どこの会社もマーケティング活動の一環として、コンペティターの納入価格やどんなおまけを付けているかをつぶさに調べている。

当社の商品も陳列に加えてもらうには、コンペティター以上の値引きと気の効いたおまけの提供が求められる。

価格勝負だから体力勝負なのだ。

どっちが先に敗北するかの競争でもあるわけだ。

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価格営業はやめると意思決定すべきだ。

そして価値営業に切り替えることを決断すべきだ。

どんな顧客価値を提供するか、みんなで知恵を絞るのだ。

普遍的価値やこれまで提供してきた既存の価値を棚卸し、新しい顧客価値を開発して提供すれば、納入先にも喜ばれて、かつサバイバルにも成功できる。

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社員に共感の得られる経営に舵を切ること！

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「行動」が変われば「結果」が変わります。

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【はじめに】

かつてヤマトホールディングスのトップの一人が「顧客と一緒に成長するのがわれわれの重要な経営理念の一つ」と語っていたが、成長したのは大手通販会社であって、セールスドラバーたちは心身ともに疲弊して次々辞めていった。

　　　　　　　　　～共感性＜その２３＞～

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【本文】

■社員に共感の得られる経営に舵を切ること！■

故小倉昌男氏が日本で初めて宅配事業(宅急便事業)を立ち上げた。

大手企業を顧客に持ち、トラック運送事業としてそこそこうまくいっていたのに、将来を見据えての思い切った事業転換だった。

開業初日は、荷物がたったの数個だけで、危機感を持った労働組合が全面的に協力し、お客になってくれて会社を盛り立ててくれた。

労使の関係は、極めて良好な会社だったのである。

近年のクロネコは大手通販会社を顧客に持ち、細かな時間帯指定などに協力したが、2割以上も不在で再配達となってしまい、ドライバーの負担は増え続けた。

サービス残業が常態化し、ドライバーは心身ともに疲弊して次々辞めていき、代わりのドライバーも採用難で確保できにくい状態が続いた。

社員を泣かせるような経営はES(社員満足)ゼロで、これでは全く共感は得られない。

重い腰を上げ、過去に遡ってサービス残業代を清算したり、通販会社へ値上げや時間指定の一部見直しを実施した。

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EQを磨くことを決断すべき！

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【教訓】

IQだけ優れていてEQがお粗末な人は多い。特に政治屋たちにその傾向が強い。私腹を肥やすことに政治屋としての地位を利用し、不祥事がばれると居直ったり、暴言・失言を繰り返す。EQのお粗末なビジネスマンは、決まって成果を挙げていないという現実がある。

　　　　　　　　　～意思決定力＜その２２＞～

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【本文】

■EQを磨くことを決断すべき！■

政治屋たちはことごとく不祥事まみれだ。

IQすら不足している輩も多い。

EQが不足している輩はもっと多い。

国民は熱しやすく冷めやすいから、直ぐに忘れると思ってバカにしているのだ。

「落とせるものなら落としてみろ」、「こんな人たちに我々は負けるわけには行かない」などと幹部やアベが暴言を吐く始末だ。

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人間の能力はIQ(Intelligence Quotient)とEQ(Emotional Quotient)の二つがあり、成果への貢献度は、IQは25%以下に対してEQは75%以上も占めることが証明されている。

EQは「心の知能指数」であり、人間性や人格分野の知能指数を指している。

学生もビジネスマンも常にEQを磨き、人間力を高めることを意思決定してほしい。

　　　　　　　　＝　コンピテンシー宣教師　＝



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時短したのに業績が向上する不思議！

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【はじめに】

現横浜市長の林文子氏が自動車販売会社の社長をしていたとき、「時短」したショールームの売上が結果的に大きく伸びたと述懐しておれた。夜遅くまで煌々と照明をつけて頑張ったからと言って売上が伸びるわけではないのだ。

　　　　　　　　　～共感性＜その２２＞～

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【本文】

■時短したのに業績が向上する不思議！■

日本人は元来勤勉な民族と言われている。

実際、日産のカルロス・ゴーン社長も日本に来てびっくりしたそうだ。

その裏返しとして、日本人は働きすぎだと言うことで、以前からバッシングを受けていた。

横浜市長の林文子氏は、かつてディーラーの支店長や社長をやった経験があり、好業績を上げたことで名をはせた。

彼女の業務改革は多岐に渡るが、その中の一つとして「時短」が上げられる。

営業時間を短縮すれば当然売上が落ちると考えるのが自然だろう。

ところが逆に売り上げが大きく伸びてしまったのだ。

営業時間が短くなったことをきちんと告知することでお客様は理解を示して営業時間に来店してくれるものだ。

後はきびきびと効率よく仕事をしてムダを無くし、「時短」の弊害は回避したことに対してはアッパレを上げたい。

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