ダメな部下を放出するか、それとも育てるか！

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。


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【教訓】

大手の衛生陶器メーカーT社のある部署に箸にも棒にも掛からないほど出来の悪い部下がいた。課長は彼をどこかに引き取ってもらいたいと思っていた矢先、人事異動の話が持ち上がり、課長は「今だ」とばかりに彼を異動させることに成功した。

　　　　　　　　　～意思決定力＜その６＞～

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【本文】

■ダメな部下を放出するか、それとも育てるか！■

管理職は、かなり出来の悪い部下を抱えてしまうことはよくある話だ。

いくら指導してもよくなることは期待しにくいから早く人事異動で出してしまい、代わりにできのいい部下をもらいたいと考える。

たまたま、人事異動の話があり、課長はできの悪い部下を放出することに成功し、やれやれと思った。

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その部下は異動先では階段下の裸電球一個だけの薄暗い部屋を与えられ、梱包の改良設計をするよう命じられた。

彼は新しい職場の課長に、自分に対する冷遇について強い口調で不満をぶちまけた。

課長は「文句があるんだったらちゃんとやれ」と怒鳴りつけた。

彼は上司である課長が本気で自分を怒っていることに気付かされて我に返り、頑張ることを意思決定し、T社の梱包設計の第一人者になり、大幅なコストダウに貢献した。

　　　　　　　　＝　コンピテンシー宣教師　＝



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社員に自主的に働いてもらうシステム！

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これがコンピテンシーの威力です。


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【はじめに】

社員にいちいち指示をしなくとも自主的に働いてくれたらどんなに助かることか。そう考えている経営者は多いだろう。よい方法があります。多能工を推進し、職場の人数を非定員制にするのです。社員は自主的に判断して手薄な職場に移動して働きますから。

　　　　　　　　　～共感性＜その６＞～

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【本文】

■社員に自主的に働いてもらうシステム！■

埼玉県を中心にドミナント展開しているスーパーYの労務システムはユニークだ。

ご多分にもれず、従業員の8割がパートだ。

スーパーYでは、全従業員に多能工になってもらうように教育訓練する。

例えばお惣菜もたくさんの種類があるが、自分が担当できるお惣菜の種類を増やしていく。

開店前から午後1時ぐらいまではお惣菜作りに忙しいから多くの人員を投入する。

午後になると店舗のほうがだんだん忙しくなるから自分で判断して、例えばピッキング・品出しに移動して働く。

つまり各職場は、非定員制だから人数は固定されていないわけだ。

従業員の改善意欲は旺盛で、ドンドン改善していく。

そして会長や社長が出席する発表会で堂々と改善の成果を発表し、表彰を受ける。

みんなが共感を共有し、プラスのスパイラルアップで毎年成長を遂げているのだ。

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行動力のある人とない人の違いは！

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これがコンピテンシーの威力です。


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【教訓】

行動力に優れている人は、時間の制約があることをよく知っている。更に、必要な条件が全部揃っていないことも分かっている。それでもやると決断するのは「やる気と行動力」と言うプライドが行動を躊躇することを許さないのだと思う。

　　　　　　　　　～意思決定力＜その５＞～

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【本文】

■行動力のある人とない人の違いは！■

言うことはすばらしいが、絶対に自ら先頭にやってやらない人はどこの会社にもいる。

口八丁、手八丁ではなく、どちらかと言えば評論家タイプなのだ。

「なぜやらないのか」と質すと、政治家並みにあれ、これ理由付けをする。

意外にもこのような輩がいい査定をもらっているから、みんなが頭にくるのだ。

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一方、行動力に優れている人もいる。

彼は時間的制約があることも知っているし、実行するに当たって全ての条件が揃っていないことも承知している。

それでも彼が実行することを意思決定するのは、「やる気と行動力」というプライドが躊躇することを許さないのだと思う。

時には失敗することもあるが、行動派の社員を大事にする会社は必ず成長する。

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好きでない仕事に就いたなら天職にしてしまおう！

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これがコンピテンシーの威力です。


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【はじめに】

うまいこと好きな仕事に就くことができたビジネスマンは本当に幸せを手に入れただろうか。一方、好きでもない仕事に就いてしまったり、配置転換で好きでもない仕事に回されてしまった人もいる。辛抱しながら天職にしてしまう人にはエールを贈りたい。

　　　　　　　　　～共感性＜その５＞～

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【本文】

■好きでない仕事に就いたなら天職にしてしまおう！■

確かに学生の売り手市場ではあるが、誰もが志望する会社に就職できるわけではない。

学生が殺到する会社に就職するには厳しいものがある。

第三志望までの会社にことごとく落ちてしまい、不本意な会社にやっと引っ掛かった。

入るか、入るまいか、ここが思案のしどころだ。

うまいこと志望する会社には入れて、希望の仕事に就くことができた人は幸せなビジネスマン生活を送っているかと言うと、必ずしもそうではない。

好きと思い込んでいた仕事だが、思うように実績を上げることができない。

焦るが、焦れば焦るほどうまくいかず、うつになってしまい、早期に辞める結果になる。

一方、不本意な会社に入ってしまい、好きでもない仕事に就いてしまった人が本当に不遇を舐めているかと言うと逆だ。

素直に今の仕事を受け入れて、好きになる努力をし、小さな実績を上げているうちに天職と思えるようになり、しかも周囲の人たちの共感を得ているか、この上ない幸せなのだ。

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ホーレンソーは上から仕掛けることです！

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【教訓】

こんな大事なことも共有されていないのかとがっかりする会社にお目にかかることがよくある。ホーレンソーすらできていないのだ。まず経営者や幹部から率先してホーレンソーを仕掛けることを意思決定してはどうか。

　　　　　　　　　～意思決定力＜その４＞～

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【本文】

■ホーレンソーは上から仕掛けることです！■

会議室や職場に「ホーレンソーの徹底」などと書いたポスターが掲示されているのをよく見かける。

にもかかわらず、大事なこともほとんど共有されていない会社は多い。

ある金型メーカーでは掲示板の前にダンボールが積み重ねられていて、掲示物が見えない状態になっていた。

現場責任者に指摘したところ、「誰一人掲示物なんか見ませんから」と返ってきて驚いた。

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ホーレンソーは報告、連絡、相談のことだ。

ホーレンソーは下から上にするものと決め付けないでほしい。

むしろ上から頻繁に下に向けてホーレンソーをすることを意思決定すべきだ。

そうすれば、いつしか下の者がホーレンソーを活発に行うようになり、意思の疎通が図れるようになる。

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高い能力は大事だがコンピテンシーはもっと大事！

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【はじめに】

当然のことながらビジネスマンの能力は高いに超したことはない。しかし、能力が高くとも仕事ができなければ話にもならない。一方、能力はそれほど高くないのに誰にも負けない努力をして、仕事のできるビジネスマンになっている人も多い。

　　　　　　　　　～共感性＜その４＞～

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【本文】

■高い能力は大事だがコンピテンシーはもっと大事！■

職能給制度を導入している会社は今でも多いことと思う。

一言で言えば、職務遂行能力に応じて査定をし、給料を決める制度だ。

何か有意義な資格を保有していると有利になる。

会社が勧める研修などを受けていると有利になる。

しかし、資格が仕事をするわけではないし、研修で得た知識が仕事をするわけではない。

よって、資格や知識と言う高い能力も時として宝の持ち腐れになりかねない。

仕事のできる人を「人財」と称する。

誰にも負けない努力をしている人はたくさんいるはずだ。

このような人こそが、会社にとってかけがえのない「人財」なのである。

三流の血統馬がダービーを制したり、有馬記念を制した例が多いように資格や知識よりもコンピテンシーを磨いている人のほうが仕事ができて、みんなから共感を得るのだ。

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問題解決力で勝負することです！

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【教訓】

会社で影の薄いビジネスマンは多い。皆さんの自己評価はいかがですか。自分で自分を高く評価しても何にもなりません。問題解決力を高めることを意思決定し、最大限努力することをお勧めします。

　　　　　　　　　～意思決定力＜その３＞～

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【本文】

■問題解決力で勝負することです！■

「泣かず飛ばず」と言う言葉がある。

会社で泣かず飛ばずと言えば、ほとんど活躍していないと言う意味ではないだろうか。

それでは影が薄くなってしまい、浮かばれないと思う。

何か強烈な強みを持つことをお勧めする。

強烈な強みを持っていれば、弱みが目立たなくなり、存在感が増すことができる。

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例えば、問題解決力を身に付けることを意思決定し、強みにしてはどうかと思う。

会社では日々、いろいろな問題が発生している。

問題解決のさまざまな手法を学び、完全に自分のものにしてしまうことだ。

そうすれば必ず出番がきて、活躍のステージに立つことができ、自分の存在感は一気に増すはずだ。

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度が過ぎる論理思考はよくない！

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「行動」が変われば「結果」が変わります。

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【はじめに】

論理思考することは大切です。会社の社員研修でも論理思考を磨くための社員研修がカリキュラムに設けられているほどです。そのこと自体はいいのですが、論理思考がややもすると自己中心的になってしまい、協調性がなくなるため、煙たがられます。

　　　　　　　　　～共感性＜その３＞～

【本文】

■度が過ぎる論理思考はよくない！■

論理的に物事を考え、追求していくことは大事なことだ。

落語に「風が吹けば桶屋が儲かる」と言う演目がある。

なぜ風が吹くと桶屋が儲かるのか、それが問題だ。

風が吹く→目にゴミが入る→めくらが増える→あんまになる人が増える→三味線の需要が増える→片っ端から猫を捕まえる→猫がいなくなる→ネズミが増える→ネズミが桶をかじって穴をあける→桶屋に修理依頼が殺到する→桶屋が儲かる。

ストーリーは笑い話だが、一応論理的に追求している。

早い話がこじつけで、屁理屈だ。

ビジネスの世界では論理思考は大事だが、度が過ぎると屁理屈と受け取られる。

妙に理屈っぽい人は敬遠されて嫌われる。

嫌われれば他の人の共感を得ることができず、仕事もうまくいかなくなるから要注意だ。

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稲盛氏は一番誠実な人を後継者に選んだ！

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【教訓】

日本を代表する大企業の経営者も時として後継者選びで失敗することが多い。日本航空を再建させて後継者を選ぶとき、稲盛会長は一番誠実な植木氏を社長に選んだ。

　　　　　　　　　～意思決定力＜その２＞～

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【本文】

■稲盛氏は一番誠実な人を後継者に選んだ！■

今日の東芝の無残な姿を誰が想像しただろうか。

N氏の時にすでに不正経理に手を染め、利益を水増ししていた。

N氏は腹心の部下だった人を後継者に選び、その後継者も不正経理を引き継いだ。

その後継者も自分の腹心の部下だった人を後継者に選び、不正経理は引き継がれた。

おりしも子会社の米原発会社が負債を次々膨らませていたが、問題は先送りされた。

誰かが、誠実な経営に舵を切り、膿を出し切ればここまで地獄に落ちなかったと思われる。

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日本航空を予想以上のスピードでV字回復させた稲盛氏は、後継者選びに着手した。

故片岡知恵蔵氏の息子のパイロット上がりの植木氏を後継者に指名すると意思決定した。

理由を聞かれた稲盛氏は「一番誠実な人だから」とさりげなく答えたのが印象的だった。

「人間として正しいことが経営においても正しい」と言う論理を受け継いでくれるはずだ。

　　　　　　　　＝　コンピテンシー宣教師　＝



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リーダーは犬の遠吠えでは共感は得られません！

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【はじめに】

人の上に立つリーダーにとってもっとも大事なものは何だと思いますか。それは人間性や人格です。高い才能があってもこの二つが磨かれていなければ誰も共感を示してくれませんから、いくらいいことを言っても「犬の遠吠え」になってしまうのです。

　　　　　　　　　～共感性＜その２＞～

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【本文】

■リーダーは犬の遠吠えでは共感は得られません！■

ちょっと勉強していれば誰だっていいことは話せるだろう。

後は、そのいいことを持ち前の話術でうまく話すことだ。

最初は「すごい」と思わせることもできよう。

だが、少しずつメッキが剥がれて口先人間であることがバレてしまう。

そこから先は、いくらいいことを言っても誰も共感を示してくれない。

岩の上に立って、月に向かって遠吠えしている野良犬か狼のようだ。

アベ内閣と自民党の連中の行いを見ていると「平成版平家物語」のようで、諸行無常の響きが感じられる。

会社でも上に立つリーダーは、決して平家物語を演じてはならない。

常に人間性や人格を磨いて部下に接することが大事だ。

そうすればきっと部下の共感を得ることができるから、職場のパフォーマンスは上がる。

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