古いものを脱ぎ捨て、新たなビジネスに挑戦する！

 

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【教訓】

 

パートナーに愛想が尽きたなら思い切って決別することだ。

 

そして新たな出会いに賭けたらいい。

 

経営においても同じことが言える。

 

古いものを脱ぎ捨て、新たなビジネスに挑戦しなければ生き残れない。

 

　～経営力＜その２６＞～

 

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【本文】

 

■古いものを脱ぎ捨て、新たなビジネスに挑戦する！■

 

シングルマザーの山口Mさんはタレント業で二人の子供を育てていた。

 

爆笑問題という漫才コンビの一人、田中Uさんと何度か番組でご一緒する機会があった。

 

UさんはMさんを食事に誘ったが、「子供を抱えているから」とお断りしたが、Uさんは「子供も連れてきて良いから」と言った。

 

子連れの食事会となったが子供たちはUさんになつき、パパになってくれることを望んだ。

 

Mさんは別れと新たな出会いを経験し、再婚したUさんとの間にも子供ができて今は幸せだ。

 

～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

 

経営においても、古くからの伝統や陳腐化した商品と思い切って決別し、新しいビジネスに挑戦すべきだと思う。

 

商品の多角化を図ったり、第二創業を興すのも良いではないか。

 

新しいビジネスに成功して、振り返ったとき、あのときの思い切った決別が今の幸せを生んでくれたことに、ただ、ただ感謝しかない。

 

＝コンピテンシー宣教師＝

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できの悪い社員の覚醒にはコンピテンシーの導入が最適！

 

 

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【はじめに】

 

社員全員が仕事のできる優秀な社員だったら会社の経営はばら色だろう。

 

だがそうは問屋が卸さない。

 

ごく普通の社員が6割を占め、2割はできの悪い社員と思って間違いない。

 

特にできの悪い社員をどうやって覚醒させるかで勝負は決まる。

 

～対人影響力＜その２６＞～

 

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【本文】

 

■できの悪い社員の覚醒にはコンピテンシーの導入が最適！■

 

アリの世界では「２:６:２の法則」が成り立っている。

 

生物学者によれば、どのアリ塚を調べても一心不乱に働いているのはたった2割で、適当に働いているのが6割で、あとの2割はろくに働かず、ただ行列に参加しているだけだ。

 

この法則はどんな会社や公的組織にも当てはまるから不思議だ。

 

つまり約6割の社員はどこにでもいるごく普通の社員で、指示すればそれなりに働いてくれるが、2割はろくに働かず、中にはみんなの足を引っ張る「人罪」も含まれている。

 

手をこまねいていては、いつまで経ってもこの「２:６:２の法則」は変わらない。

 

そこで提案したいのが「コンピテンシーの導入」だ。

 

仕事のできる人の行動特性をベンチマークさせ、行動そのものを変えるように導くのだ。

 

劣っている行動特性の定義付けをし、行動基準を決めるように仕向け、行動を変えるよう側面から支援し、進捗をフォローしてあげることだ。

 

半年～1年と言うスパンで評価すれば、まるで別人のような社員に変身してしまうのだ。

 

＝コンピテンシー宣教師＝

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社長は雑用決別宣言をして社員に任せなさい！

 

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「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【教訓】

 

経営力に長けた賢い経営者とそうでない経営者では何が違うのだろうか。

 

賢い経営者は最も重要な仕事から片付けるが、そうでない経営者はいつも雑用に追われている。

 

「雑用決別宣言」をすべきだ。

 

～経営力＜その２５＞～

 

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【本文】

 

■社長は雑用決別宣言をして社員に任せなさい！■

 

組織の上では代表取締役社長となっているが、およそ社長らしくない社長もいる。

 

どういうことかと言うと、社長としての仕事をほとんどせず、雑用に明け暮れているのだ。

 

部下に権限を委譲することもない。

 

なぜ委譲しないのかはいろいろ理由があるだろうが、創業当時に何もかも一人でやらざるを得なかったときからの名残と社員を信用できず、よって権限を委譲しないのだろう。

 

個人商店から脱することができないから、飛躍のチャンスを逃しているのだ。

 

 

思い切って社員に権限を委譲し、社長は会社としての重要な仕事に専念することだ。

 

全体朝礼を使って「雑用決別宣言」をすることも良いのではないか。

 

任せたなら、各担当に進捗状況を報告させて、アドバイスと指導に徹すれば、社員も少しずつ成長してくれるから、社長業に専念できる環境が整うわけだ。

 

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残業ゼロでも収入が減らなければ社員は効率化に大賛成！

 

 

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これがコンピテンシーの威力です。

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【はじめに】

 

「ノー残業」を実現すべく社員に協力を要請する会社は多いが、ノー残業の実現は簡単ではない。

 

残業代がなくなればその分収入が減って社員の生活に大きな影響を及ぼすからだ。

 

だが、ノー残業になっても収入が減らなければ、話は違ってくる。

 

～対人影響力＜その２５＞～

 

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【本文】

 

■残業ゼロでも収入が減らなければ社員は効率化に大賛成！■

 

働き方改革はいろいろなところで波紋を繰り広げている。

 

はっきり言って、残業手当は給料の一部とみなされている。

 

残業代を当て込んで家や車のローンを組み、子供の塾の学費をまかなうことは半ば常識だ。

 

それなのにある日突「然残業禁止令」だ。

 

収入が２～３割も減ったらどうやって生活すればいいのか。

 

一人の中堅社員は「仕事を明日に引き延ばしてもいいのですね。お客からクレームが付いてもいいのですね」と興奮気味に社長に圧力をかけた。

 

社長はいたって冷静で、次のように提案した。

 

「これまでの残業手当の平均分を給料に上乗せして新しい給与体系とする。社員の皆さんは、どうすれば定時間内に仕事を完了できるかを真剣に考えてほしい。つまり新しい発想で仕事の効率化に挑戦してほしい」と熱っぽく訴えた。

 

その気になった社員はあらゆるムダを無くすことに努力し、以前よりも業績が向上した。

 

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経営力は「決断力」と「実行力」に代表されます！

 

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

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【教訓】

 

経営力は決断力と実行力に代表されると思う。

 

一日一日のけじめをつける経営者は、今日のことは今日やってしまう。

 

その姿を見ている社員も自然に決断力と実行力が身に付くからスピード経営で躍進できるのである。

 

～経営力＜その２４＞～

 

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【本文】

 

■経営力は「決断力」と「実行力」に代表されます！■

 

日本人の給料は30年この方据え置かれたままだった。

 

ところが今年の賃上げでユニクロは破格の賃金アップで大きな話題になった。

 

海外に多くの店舗を構えているため、海外の店舗の社員と均衡を図るため、国内の社員の給料を大幅にアップすることにしたようだ。

 

柳井会長の決断力と実行力がいかんなく発揮されたのは良かったし、他社の賃金アップにも好影響を与えたようだ。

 

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経営力は「決断力」と「実行力」に代表されると思う。

 

社長が決断力と実行力を示してリーダーシップを発揮すれば、社員は社長のその姿を見て、社員もまた決断力と実行力を身に付けるから自然に次世代のリーダーが育つわけだ。

 

その結果会長の鶴の一声で「スピード経営」に貢献してくれる。

 

老舗の企業が凋落するときは、大概経営者の決断力と実行力が鈍ってしまったときだ。

 

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研修会だと出席率が悪いのに花見だと全員参加になる不思議！

 

 

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「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【はじめに】

 

社内研修会だといろいろ理由を付けて参加しない人は結構多いものだ。

 

ところが「急な話で申し訳ありませんが本日6時から上野公園で花見会を開催します。忙しい方はいつもどおり残業なさってください。」と社内放送で告知したところ、全員参加になったから驚く。

 

～対人影響力＜その２４＞～

 

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【本文】

 

■研修会だと出席率が悪いのに花見だと全員参加になる不思議！■

 

埼玉県南のカメラメーカーからコンサルを依頼されたのだが、社長より「残業時間なら参加者が多くなると思うので夕方5時半から開催したい」との申し出があり、毎月第一週目の金曜日の夕方から開催することで合意した。

 

ところが、それでもなんだかんだと言い訳をつけて毎回研修に参加しない人たちがいた。

 

品質管理の考え方や手法、日々発生する問題を解決するための手法などが研修会のテーマとして掲げられており、有意義な研修会のはずである。

 

私は、前倒しして3月下旬の金曜日に会社主催の花見会を開催してみてはどうかと社長に進言したところ、社長は即決してくれて「急な話で申し訳ありませんが本日6時から上野公園で花見会を開催します。忙しい方はいつもどおり残業なさってください。費用は全額会社負担です。午後5時45分に上野駅中央改札を出たところの広場に集合してください」と社内放送し。

 

ところがどうだろう、研修会なら参加するはずもない人まで含めて、全員参加の花見会になったから驚いた。

 

社長が「集まろうと思えば昼間一生懸命仕事をし、効率が上がってイベントに集まれることを証明してくれた」と挨拶したところ、以後研修会への参加率は飛躍的に向上した。

 

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全社員が共通の価値観を保有している会社は繁栄する！

 

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【教訓】

 

多様性ある人材がゴロゴロいるような会社は活気があって業績もすこぶる良い。

 

とは言え、価値観の違いすぎる社員はその組織にいないほうがいいし、いてもらうと困るわけだ。

 

共通の価値観だけは全社員が保有すべきだと思う。

 

～経営力＜その２３＞～

 

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【本文】

 

■全社員が共通の価値観を保有している会社は繁栄する！■

 

アベ政権においてもキシダ政権においても結構エラーは多い。

 

にもかかわらず政権の支持率は思うように下がらないし、野党の支持率は低空飛行だ。

 

なかでも立憲民主党の浮上は思うに任せず、日本維新の会にも追い抜かれそうだ。

 

国民を惹きつける施策の目玉がなく、スター的存在の議員もいないから衰退するだけだ。

 

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一方、企業の人事政策を見てみると、多様性ある人材を進んで受け入れる企業は近年大幅に増えてきたように思う。

 

例えば、生涯現役だった日清食品の安藤百福会長は「異人･変人をもっと採用しろ」と人事部にハッパをかけ、人事部を困らせた話は有名だ。

 

早い話、「多様性あるユニークな人材を採用しろ」と言いたかったのだと思う。

 

多様性ある社員がゴロゴロいる会社は総じて業績が良いが、価値観だけは全社で統一されている必要がある。

 

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対人影響力のある人は総じてEQのレベルが高い！

 

 

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【はじめに】

 

対人影響力のある人はEQ、つまり「心の知能指数」の高い人だ。

 

例えば「すみません」と言う反省の心、「ハイ、私がやってしまいました」と言う素直な心、「私がやります」と言う奉仕の心、「ありがとう」と言う感謝の心を持つことが大事だ。

 

～対人影響力＜その２３＞～

 

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【本文】

 

■対人影響力のある人は総じてEQのレベルが高い！■

 

暴力的に従わせることも対人影響力だろう。

 

暴力は振るわないまでもいろいろと圧力をかけて迫ることも対人影響力だろう。

 

だが、そのような対人影響力では長続きしないし、いつかきっとしっぺ返しを食らうかもしれない。

 

一方、EQが高いレベルに磨かれている人がいる。

 

いわゆる「心の知能指数」が他の人よりも高いのだ。

 

前述した「すみません」、「ハイ、私がやってしまいました」、「私がやります」、「ありがとう」と言う言葉は、人に対して思いやりを醸し出すはずだ。

 

単に人柄がいいだけでなく、人格が備わっているのだ。

 

評判のよくなかった課長が人事異動で他部署に移り、主任だった「Ａ氏」が課長に昇格したとたんに、職場の空気が一変した。

 

新任の課長を中心に職場が一つにまとまり、パフォーマンスが見違えるほど向上したのだ。

 

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できのいい学生を獲得するための二つの採用基準！

 

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「行動」が変われば「結果」が変わります。

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【教訓】

 

東大や京大など超難関大学から学生を採用すると優秀な学生を獲得できると考えている大企業は多いようだ。

 

一方、「仕事を好きになれるか」と「コミュニケーションをうまく取れるか」を重視して採用している企業では優秀な学生を多数獲得できている。

 

～経営力＜その２２＞～

 

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【本文】

 

■できのいい学生を獲得するための二つの採用基準！■

 

東大出身の経営者は決して多くはない。

 

政治家には東大出がいるが、失言や暴言で大臣を辞任する“オバカサン”が多い。

 

東大に入れたのだから頭はいいだろうが、EQつまり「心の知能指数」が低すぎるのだ。

 

にもかかわらず、難関大学から好んで学生を採用する企業が多いが、本当にできのいい社員に育っているとは思えない。

 

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一方、採用する場合、小難しいことは不要と心得ている企業もある。

 

「仕事を好きになれるか」と「コミュニケーションを取れるか」を採用基準に据えている。

 

最初は興味のない仕事でも就いたならば好きになってもらわなければならないし、仕事を円滑に進めるためには上手にコミュニケーションを取れなければならないからだ。

 

学力は普通レベルでも、この二つの採用基準を満たせば、仕事は誰よりもキッチリできると言うことを心に刻んでほしい。

 

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仕事に対する情熱と意欲を面接の対話の中で感じ取ること！

 

 

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【はじめに】

 

採用活動では、人事部門のベテランが面接を担当して、これはと思う学生を採用候補に挙げるだろう。

 

だが仕事に対する情熱と意欲を持っているかどうかは履歴書とありきたりの面接だけでは分かりにくい。

 

会話の中から感じ取る感性が絶対に必要だ。

 

～対人影響力＜その２２＞～

 

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【本文】

 

■仕事に対する情熱と意欲を面接の対話の中で感じ取ること！■

 

学生は実によく就職活動を研究しているし、大学側でも就職担当の教官やスタッフを配備して面接時の「Q＆A」を訓練している。

 

ありきたりの質問をしてもみんな優等生の答えが返ってきて、有意差はほとんどない。

 

かつて私が勤めていた会社では、いろいろな部署の部課長にも面接に参画させていた。

 

人事部から「仮にあなたの部署に配属する人材だとすれば、貴部はどんな面接をして採否を決めますか」と言われているようなものだ。

 

参画した部署の部課長は学生たちにシナリオにないような質問を浴びせたのを覚えている。

 

学生は「Q＆A」になかった質問を矢継ぎ早にされると面食らってしまい、答えに窮してしまう場面が多かった。

 

「彼女とデートの約束をしているのに上司に残業を命じられました。どうしますか」とか、「先輩のアドバイスを受けてやり遂げた仕事なのに重大なミスがあり、叱られました。どう反応しますか」などと質問してみると本性が見えてくる。

 

面接官は、仕事に対する情熱と意欲を面接を通じて感じ取る感性を磨いてほしい。

 

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