分身を作るための情報伝達

　ひとりひとりのメンバにはいろいろな個性がありますし、得手不得手も様々です。そういういろいろなタイプのメンバが集まっているほど刺激があって楽しいものです。

　しかしながら、業務は通常チームとしてひとつの目標に向かって取り組むものです。仮に個々のメンバが個々にアクションをとった場合でも、それらが同じベクトルのものでなくてはならない場合があります。

　そういった類の業務の場合には、各々のアクションや判断にバラツキが生じるのは致命的となりますから、なんとかして個々人のアクションを同じベクトルに収斂させる必要が出てきます。すなわち、チームリーダから見ると「自分の分身＝同じ情報に対して同じような反応をする人」が欲しくなるのです。

　その「分身」を作るための大事な第一歩が、「情報の伝達・共有化」です。

　しかし注意しなくてはならないのは、ただ単に情報を伝えるだけでは不十分だということです。通常イメージされている情報は「インプット情報」です。「マーケティングリサーチによれば○○の売れ行きがよくない」とか「他社は△△という新製品を出すようだ」とか「今後××業界の投資意欲は増加傾向だ」とか・・・
　これらの情報をインプットにして個々人がどういうアウトプットをするかが大事なのです。「風が吹けば埃が舞う」と思う人もいれば「風が吹けば桶屋がもうかる」と思う人もいるのです。いくら同じインプット情報があったとしても、それを処理するロジックが異なっていては出てくるアウトプット（アクション）は全く別ものになってしまいます。

　したがって、業務での分身作りのためには、「インプット情報」のみを伝達したり共有化したりするだけでは不十分です。
「処理ロジック」も共有化しなくてはなりません。

　ここで重要になるのが、「ビジョンの共有化」であり「価値観の共有化」であり「コンセプトの共有化」であり「目的の共有化」です。これらの共有化が十分でなければ、いくら「インプット情報の共有化」を図っても全く意味はありません。チームリーダが存在する意味・意義はまさにここにあります。

　さらにいえば、「ビジョンの共有化」「価値観の共有化」「コンセプトの共有化」「目的の共有化」が十分になされていれば、「一定の処理ロジック」に対して「想定外のインプット情報」が来たとしても応用動作で同じベクトルのアクションをとることができるようになるのです。

　ただし、ここまでの話にはひとつ大事な点があります。上記の話が当てはまるのは、「ベクトルを合わせた業務遂行」の場合に限るということです。
　業務の幅を広げたり新たな気づきを生み出したりするためには、「いろいろなタイプの人の自由闊達な発想」が何よりも重要です。それなくしては新たな飛躍は望めません。