社員に経営者意識を植え付けることです！

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。


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【贈る言葉】

社員に経営者意識をしっかり持って仕事をしてもらいと考える経営者は多いのではないか。経営者意識を持っているか、いないかで言動も行動も違ってくる。どのようにして経営者意識を持たせるかが問題だ。

　　　　　　　　　～人材の確保育成＜その２６＞～

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【本文】

■社員に経営者意識を植え付けることです！■

大きな問題が起こっても「我々下々には関係ない」と思っている社員は大勢いるはずだ。

例えば、日本マグドナルドではまたもや異物混入事件が発生した。

調理や加工をしていれば、異物混入することもありえるだろう。

異変に気付いて異物が混入した食べ物をお客様に提供しなければ何の問題もない。

気付ける社員（スタッフ）か、気付けない社員（スタッフ）かが問題発生の分岐点だ。

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お客様の口に入るものには細心の注意を払って、異常がないことを常にウオッチするように指導された社員は事故を食い止めるが、そうでない社員はスルーさせてしまう。

その差は経営者意識の有無ではないかと思う。

会社は働く全ての人たちとの厚い信頼関係を構築し、繰り返し経営者意識を注入すべきだ。

何でもかんでも監視カメラや設備で対策するのではお金がいくらあっても足りない。


　　　　　　　　　　　＝　コンピテンシー宣教師　＝


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顧客離反を防止しなければなりません！

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「行動」が変われば「結果」が変わります。

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【贈る言葉】

お客様が当社よりもコンペティターのほうを高く評価していると言う事実を真摯に受け止めるべきである。そうでないと１抜けた、２抜けたでお客様が離反していく。かつての日本航空は正にそうだった。

　　　　　　　　　～顧客重視＜その２６＞～

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【本文】

■顧客離反を防止しなければなりません！■

せっかく掴んだお客様が次々離反していくのを指をくわえて見ている手はないだろう。

なぜ離反していってしまうのか、そのことを真摯に反省すべきだ。

離反の原因には二つあると思う。

１．ＣＳ（顧客満足）が低い（不満足離反）

２．特に不満はないがコンペティターのほうがもっといい（比較離反）

残念ながらかつての日本航空は両方とも該当していた。

だから日本航空のお客様は主に全日空に流れていった。

稲盛氏は幹部の意識改革から入ったが、あまりにも意識が低すぎて難儀だったそうだ。

誰もが他責化ばかりで「不振の原因は私にもある」と考える人はいなかったそうだ。

前述の二つの原因にメスが入った結果、黒字浮上することができたのである。


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