国内に留まり、高付加価値商品で勝負する会社！

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【教訓】

モノ作りの海外シフトは一時的にはコスト削減効果をもたらすが、持続可能なビジネスモデルではない。にもかかわらず、多くの中小企業までもが海外に出て行った。その一方で国内に留まり、高付加価値商品に特化して繁栄している元気な会社も多い。

　　　　　　　　　～指揮＆統率＜その２５＞～

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【本文】

■国内に留まり、高付加価値商品で勝負する会社！■

小生が海外生産の責任者を命じられたのは、円高のピークのときだった。

瞬間的には1ドル＝78円だったと記憶している。

トップは、これ以上国内で生産していても採算割れで、会社が持たないと判断したようだ。

マレーシアのクアラルンプール郊外に工場を準備し、現地人を多数雇用して一時的にはコスト削減に貢献したが、人件費の高騰や円安で、モノ作りの海外移転は持続可能な経営モデルではなかったのだ。

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そんな中、国内に留まり、高付加価値商品への切り替えを模索し、海外生産には目もくれなかった会社も結構多い。

多品種少量生産品にターゲットを絞り、高品質を売りにして顧客を開拓し、その代わり値引きは一切やらないと決めた会社もある。

顧客企業から過酷な値引き要求もなくなったことで社員の処遇を大幅に改善し、社員をしっかり統率しているからモチベーションも抜群に高まった。

　　　　　　　　＝　コンピテンシー宣教師　＝



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お客様の要望を商品戦略に生かすお店が繁盛する！

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【はじめに】

「いちいちお客様の言うことを聞いていたらお店の運営はできない」などと言う経営者がいるが、それは間違いだと思う。お客様の要望を聞いて商品を仕入、時々商品を入れ替える。それを繰り返せば、いつしかお店が地域にフィットして繁盛するようになる。

　　　　　　　　　～情報収集＆活用＜その２５＞～

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【本文】

■お客様の要望を商品戦略に生かすお店が繁盛する！■

ある大手コンビニの社長が四国の店舗を回ったとき、オーナー経営者から「このようなカツ丼はこの地域のお客様は食べないから売れない」と指摘された。

濃い味のカツ丼は都会の人は好むようだが、地方の人々の口には合わないようだ。

にもかかわらず、コンビニの本部は自分たちの品揃えを押し付ける傾向にあった。

大手商社上がりの社長は、オーナー経営者の意見を謙虚に受け止めて、「ではこの地域ではどんなメニューが好まれるのか」と逆質問して反応を待った。

その地域に住んでいるお客様の意見を受け入れて、本部として検討することを約束した。

同じ都市部でさえ、地域によって客層も違えば、好みも違う。

お客様から有意義な情報を収集して商品戦略に生かしたお店が繁盛するに決まっている。

だが、とかく本部と称するところには独りよがりのスタッフがいて、商品の標準化を図りたがる悪い癖がある。

効率化も大事だか、「お客様の要望イコールニーズ」と考えることはもっと大事だ。

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