異端児こそが「やり手社員」である場合が多い！

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【教訓】

新規事業を立ち上げる場合、正統派の社員だけを集めてPJ(プロジェクト)チームを結成してもつまらない新規事業になる恐れがある。わざとらしく、異端児っぽい社員を多く集めたほうが、会議は紛糾するがユニークな事業が生まれる。

　　　　　　　　　～EQ(Emotional Quotient)＜その８＞～

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【本文】

■異端児こそが「やり手社員」である場合が多い！■

経営トップは異端児と思しき社員には、どうしても冷や飯を食わせたくなるようで、左遷、子会社への追放、果ては干し柿のように仕事から干したりする。

中には頭にきて辞める者もいるが、異端児社員は意外にも忍耐強いから簡単には辞めない。

どんなに冷遇を受けようとも体制が変わるのをじっと待つだけの忍耐力があるのだ。

子会社に追いやられてもそこで頭角を現して実績を次々挙げる者もいる。

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新規事業を立ち上げるとき、思い切って異端児っぽい社員だけを集めてPJチームを結成するのもいいのではないか。

最初は意見がかみ合わず、紛糾するが、行司役を買って出るEQに優れた者がいてくれれば、紛糾はむしろ活性化の起爆剤になる。

会社が傾いたとき、異端児扱いされていた人が急遽社長に抜擢されて会社を建て直したり、左遷された子会社を親会社をしのぐ優良企業に育て上げた経営者が何人もいることを心に刻んでほしい。

　　　 　＝　コンピテンシー宣教師　＝


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リストラなしで再建する日本電産流再建モデル！

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。


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【はじめに】

裁判中に逃亡したカルロス・ゴーン被告はリストラで再建を果たしたが、日本電産の「N会長」は雇用を守って再建を果たす。両者の再建モデルは真逆だ。「N会長」は、記者会見で「何人ぐらいリストラするのか」と質問され「一人もしない」と答えたら「そんな会社の株は誰も買わない」と言われてカチンときたことがあった。

　　　　　　　　　～独創性＜その８＞～

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【本文】

■リストラなしで再建する日本電産流再建モデル！■

裁判中に逃亡したカルロス・ゴーン被告が日産を再建するとき採った再建モデルはご承知のように大リストラ策だったが、それ以来、破綻したり経営の雲行きが怪しくなるとほとんどの経営者が恥じも外聞もなくリストラ策を実施するようになった。

日本電産の「N会長」はこれまで破綻したモーターメーカーをことごとくリストラなしで、しかも短期間に再建を果たしてきた。

あるとき、記者会見で「この会社の再建に当たっては何人ぐらいリストにするのか」と質問されたが、「N会長」は、「一人もリストラしない」と答えた。

同記者から「リストラもしないような会社の株は誰も買わないのではないか」と言われ、さスガに「N会長」はカチンときたが、賢いからそんな記者を相手にしなかったそうだ。

「6S」の中の「5S」を徹底すれば工場のスペースが増え、効率化されるから余剰人員が生まれ、さらにもう一つの「S」である作法、つまりビジネスマナーを磨けば顧客先や仕入先からも愛されるから繁盛の原動力となるのだ。

外部に出していた仕事を社内に取り込むことで出金が押さえられ、短期間で黒字浮上できるから日本電産流再建モデルは独創性が高いと言える。

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