大企業の経営トップは品質回帰に舵を切るべき！

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。


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【教訓】

社長は会社のてっぺんにいるリーダーだ。最高位にいるリーダーが天に恥じない経営をしていくと言う心構えを持ち、己の欲を捨てないから品質二の次と言う不祥事を起こすのだ。

　　　　　　　　　～マネジメント＜その２１＞～

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【本文】

■大企業の経営トップは品質回帰に舵を切るべき！■

大企業が次々品質問題を起こしている。

飲食業は不良を出せば、お客様は食中毒を起こし、死に至ることもある。

ポテトサラダの会社のように、あえなく会社は廃業や倒産に追い込まれる。

金属やゴムなどの素材は検査設備がないから顧客企業が受入検査をして不合格にすることは困難だ。

品質二の次で、納期やコスト優先で、不合格品を出荷してしまうが、後でバレて大騒ぎになり、お詫び記者会見で苦しい言い訳をするすることになる。

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戦後の日本の品質はあまりにもお粗末で、このままでは復興どころではないとマッカーサーは考え、米本国から品質管理の重鎮を招いて日本企業に品質管理の手法を導入した。

その結果、「品質ニッポン」の名をほしいままにし、日本製品は「失業の輸出」と言われて特に車や家電製品は叩かれたのだった。

大企業の経営トップは、品質回帰に舵を切ることを今すぐ実践すべきだ。

　　　　　　　　＝　コンピテンシー宣教師　＝



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ノルマを与えると売上が増えると言う錯覚！

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【はじめに】

多くの会社では、販売員や営業マンに販売ノルマを課している。例えば化粧品大手のS社でM氏が社長になったとき、美容部員に課していた販売ノルマを撤廃したところ、かなり売上が伸びたのだったが、また最近ノルマ営業に戻してしまったらしい。

　　　　　　　　　～営業＜その２１＞～

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【本文】

■ノルマを与えると売上が増えると言う錯覚！■

化粧品大手のS社で異端児と言われていたM氏が社長になったとき、美容部員に課していた販売ノルマを撤廃した。

「売上は気にせず、お客様にもっともフィットする化粧品を時間をかけてご説明し、お勧めしなさい」と言われたのだ。

美容部員は、売らんがなの営業トークは使わず、お客様への接客を大きく変えたところ、売上が伸びる結果になった。

だが、その後社長が何人か交代する中で、今度の社長はノルマ販売に戻したと言うが、はたしてどんな結果になったか気に掛かる。

社員に「頑張るな」と言い続けているのが家電量販店ケーズデンキの加藤社長だ。

販売員のほとんどは女性のパートだが、侮ってはいけない。

自主的に勉強して商品の特徴や他社製品との差異もよく知っているから、お客様は安心して説明を聞き、納得してお買い上げになるのだ。

販売ノルマもなく、頑張らないのに、なぜか業績はすこぶるいい。

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部下と一緒になって改善・改革に挑戦する！

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【教訓】

管理職は部下と一緒になって常に新しいことに挑戦していくと言う姿勢を持ち続けることが大事だ。例えば、改善や改革と言うことだ。ルーチンワークにだけ明け暮れていると成長できない。

　　　　　　　　　～マネジメント＜その２０＞～

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【本文】

■部下と一緒になって改善・改革に挑戦する！■

十年一日のごとくルーチンワークをやっている人を見て、「お役所仕事」のようだと言う。

お役所では、売上の心配もなく、利益のことを心配する必要もない。

税金で給料をもらっていると言う感覚もないから残業もやりたい放題だ。

残業をたくさんやっている人も、働きすぎで心を病んでうつになることもない。

なぜなら、だらだら、しかも適当に休息を取っているからだろう。

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民間の会社ではそんなことをやっていたら倒産してしまう。

管理職は部下と一緒になって常に新しいことに挑戦しなければならない。

どうしたら売上が増えるか、利益が増えるかを考えて改善・改革に取り組まなければならないが、これがやるビジネスマンのやる気の源泉になるわけだ。

部下を巻き込んで改善・改革に挑戦することが管理職としてのマネジメントだ。

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提案営業で高利益体質の会社があります！

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【はじめに】

多くの経営者は「提案営業をせよ」と営業部門にハッパをかける。だが、提案営業と言っても何をどのように提案すればいいのか、営業マンは困ってしまう。

　　　　　　　　　～営業＜その２０＞～

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【本文】

■提案営業で高利益体質の会社があります！■

やっぱりキリンはアサヒには勝てないようだ。

一時は、「提案営業」でアサヒに肉薄したはずだったが、また水をあけられてビール大手の中では売上三位に落ちてしまったようだ。

居酒屋などの飲食店に地方の旨いものを紹介し、キリンと組めば儲かると言ううわさが口コミなどで浸透しかけたのに残念な結果になった。

センサーなどで有名なキーエンスでは、あらゆる情報網を使ってターゲットに選んだ顧客企業候補の抱えている問題や課題を調査する。

それらの問題や課題を解決するための提案書の叩き台を作成してアポを取り、訪問する。

アポを取っているから空振りはなく、スムーズに商談には入れるから、提案書を修正して正式な見積書を作成し、再び訪問する。

このような営業スタイルを貫いているお陰で、業績はすこぶる好調だ。

B to Bの取引では問題解決の提案営業が抜群の威力を発揮する。

「敵を知り　己を知って戦わば　百戦これ危うからず」と言うことだ。

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褒めることはマネジメントの基本！

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【教訓】

社員を褒めるという行為は、成果や結果に対して承認の言葉を投げかけることだ。お殿様が「よくやった。褒めて遣わす」と言えば、家来は「ははあ、ありがたき幸せ」とばかりにやる気になったのだから会社でも大いにやるべきだ。

　　　　　　　　　～マネジメント＜その１９＞～

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【本文】

■褒めることはマネジメントの基本！■

社員が上の人から褒められなければ頑張らないような社風の会社はいかがなものかと後ろ向きに捉える人がいる。

大の大人がそんなことでは困ると言う考えのようだ。

昔は、お殿様が手柄を上げた家来に「よくやった。褒めて遣わす」とご褒美をやった。

家来は「ははあ、ありがたき幸せ」と言ってまた頑張る気になった。

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社長がじきじきにホメホメメールを送るのが小林製薬だ。

後にみんなの前で表彰を受けるから名誉なことだ。

ニトリでは会長の鶴の一声で表彰状を乱発している。

承認されて、名誉を受けることはモチベーションアップにつながり、一層頑張ってくれるから、社員を褒めることはマネジメントの基本なのである。

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御用聞き営業で流通を制する！

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【はじめに】

いまや玄関を制する会社が流通を制する時代になりつつある。電話、FAX、メールで注文を受け付けて玄関まで配達する。いちいち注文すらできない人のためには移動スーパーが出向いていく。御用聞き営業で玄関を制したほうが勝ちだ。

　　　　　　　　　～営業＜その１９＞～

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【本文】

■御用聞き営業で流通を制する！■

スーパーなどはだいぶ前から宅配販売をやってきた。

店舗はお客様がまばらでも電話、FAX、メールで注文を受け付けて玄関先まで配達する。

高齢化でいちいち買い物にも行けない、いわゆる買い物難民が増えているのだ。

街の電器屋でも御用聞き営業で繁盛している会社がある。

東京の外れ、町田市界隈をシマウマ模様の車が走っているのを見かける。

「でんかのヤマグチ」の車だ。

電球一個だろうと文句一つ言わないで直ぐにお届けするのだが、行けば必ず次の仕事にありつけるから嬉しい。

「でんかのヤマグチ」は電気製品だけでなく、リフォーム事業もやっているからお困りごとは全て受注し、売上につなげてしまう。

お客様がきてくれるのを待っている「定置網営業」は廃れていくと思う。

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期の途中でも経営計画を見直す勇気！

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【教訓】

経営計画は毎年見直すのは当然のことで、今は期の途中でも見直すことが常識になりつつある。会社を取り巻く環境が激変するのだから経営計画を変えるのは正しい。

　　　　　　　　　～マネジメント＜その１８＞～

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【本文】

■期の途中でも経営計画を見直す勇気！■

経営計画には短期経営計画、中期経営計画、長期経営計画と言う分け方がある。

短期経営計画は1年、中期経営計画は3年、長期経営計画は5年と言われてきた。

期の途中に計画を変更すると「いったい元の計画は何だったのか」と批判を浴びる。

十分練り上げた経営計画ならコロコロ変更するのはおかしいと言う批判が出るのだ。

だが、会社を取り巻く経営環境は1年と言うスパンの中でも激変を繰り返している。

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どこかの国で政変が起こり、どこかの国で政権が変わる。

それだけで為替相場が大きく変動し、株価が大きく振れて、これまで売れていたものが急に売れなくなったり、その逆もある。

四半期ごとに経営計画を見直して変更するのは今や当然であり、勇気あるマネジメントと言うことができる。

変化対応型のマネジメントが絶対に必要だ。

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地域密着経営が営業そのものです！

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「行動」が変われば「結果」が変わります。

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【はじめに】

会社にとって利益ほど大事なものはない。これには異論はないだろう。地域密着に固執する経営者がいる。地域の人々に貢献すればブーメラン現象で必ず利益が戻ってくる。

　　　　　　　　　～営業＜その１８＞～

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【本文】

■地域密着経営が営業そのものです！■

業種業態を問わず、全国でチェーン展開している会社は多い。

取り仕切っているのは都市部にある本社だ。

たまには地方に出張して様子を見聞きするだろうが、情報量には限界がある。

ハンバーガーチェーンと言えば、日本マグドナルドを真っ先に思い出すが、函館で絶対的市民権を得ているハンバーガーのお店と言えば「ラッキーピエロ」だろう。

社長の王一郎氏は「地域になくてはならない存在になれ」と社員に説いている。

地域のお客様を愛すれば、地域で長く愛されるお店になれると信じて経営しているのだ。

例えば「えこいひき戦略」と称して、お買い上げ頂いた金額に応じてお客様をラン区分けし、ランクに応じた「えこいひきサービス」を提供しているのだ。

そのサービスがささやかなものではなく、感動のサービスだから口コミで広がっていく。

常連客が常連客を生んでくれるから地域密着は最高だ。

地域密着こそが競争に打ち勝つための営業戦略になり、利益をもたらしてくれるのだ。

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■「ヒラ」のうちからマネジメント力を学ばせる！■

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【教訓】

実践でマネジメント力を付けさせるのがダイキン工業流だ。「ヒラ」のうちにいろいろなイベントで重要な役割を経験してもらう。課長や部長は彼らの下でした働きだ。偉くなってからマネジメント力を学ぶのでは遅い。

　　　　　　　　　～マネジメント＜その１７＞～

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【本文】

■「ヒラ」のうちからマネジメント力を学ばせる！■

学歴とマネジメント力は比例するものではないし、何か資格があればマネジメント力が高いと言うものでもない。

マネジメントは企画立案から活動計画～行動計画の作成、進捗管理、結果の確認までの一連のサイクルを、部下をうまく使って回すことである。

だが、多くの会社ではミスキャストが多く、期待に応えてくれないばかりか、足を引っ張る管理職までいるのが実情だ。

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ダイキン工業は「ヒラ」のうちからマネジメント力を付けさせる実践の場を用意している。

例えば、ダイキンオーキッドレディスは毎年女子プロゴルフの先陣を切って行われるが、選手だけでなく、角界の重鎮を招待してのゴルフ大会もあるから一大イベントだ。

これを仕切るのが「ヒラ」の社員で、部課長は彼らの下でした働きをする。

もっとも強い思いを持つ人がコアマンになり、重い役職を担って大会を成功に導くことでマネジメント力を磨いてもらうのである。

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クレームを付けてくるお客はたった2割だけ！

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【はじめに】

商品をお買いになったお客様がクレームを付けてくることがある。「お客の中にはクレーマーもいるからいちいち相手にするな」と開き直る経営者や幹部がいる。だが、クレームを付けてくるのは不満客のたった2割だけで、残りのお客様は黙って離反していく。

　　　　　　　　　～営業＜その１７＞～

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【本文】

■クレームを付けてくるお客はたった2割だけ！■

確かに意図的にクレームを付けてくるお客がいることは事実だ。

謝罪をさせて、金品を巻き上げようと言う魂胆なのだろう。

そのようなクレーマーは別として、真剣にクレームを付けてくるお客様がいる。

会社側は、しっかりと分別をつけて対応しなければならない。

不良品や不具合品をつかまされたお客様のすべてがクレームを付けてくるわけではない。

ざっくり言って約2割のお客様がクレームを付けてくる。

残りの8割のお客様は黙って離反していくのだ。

つまり、その他の商品も含めて、その会社の商品は二度と買わないのだ。

一件でもクレームが発生したらたまたまの偶発的不良かどうか、直ぐに調査することだ。

適切に対応することが、後の営業活動を有利にしてくれるはずだ。

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