決断に時間を取らないことを決断すべき！

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。


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【教訓】

優柔不断な課長がいる。部下は結論をもらえないから動きようがなく、途方にくれる。こんな課長は「決断に時間をとらない」と言うことを決断すべきだ。

　　　　　　　　　～マネジメント＜その１１＞～

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【本文】

■決断に時間を取らないことを決断すべき！■

「徳の人」ではないと思われる課長がいる。

「才の人」ではないと思われる課長がいる。

優柔不断で、部下泣かせの課長といっていいだろう。

決断して結論を示してもらえないから、部下は途方にくれ、大事な仕事が中断してしまう。

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管理職はてきぱき、結論を出して部下に「今回はこれでいく」と示唆しなければならない。

もし決断が間違っていたら後で大変な責任問題になると心配するのだろうか。

管理職は、時には清水の舞台から飛び降りるつもりで決断しなければならないときがある。

「オレが責任をとるから、今回はこうやってくれ」と決断すればいい。

勇気のない管理職は「決断に時間を取らない」と決断すべきだ。

どんなに時間をかけて決断しても失敗するときは失敗すると割り切ればいい。

　　　　　　　　＝　コンピテンシー宣教師　＝



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定置網営業から出かけていく営業へ！

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

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これがコンピテンシーの威力です。


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【はじめに】

スーパーのお客様が漸減傾向にある。高齢化で買い物に来ることができにくくなっている。広々とした店内を見渡して、どうすればお客様にきて頂けるかを真剣に考える。

　　　　　　　　　～営業＜その１１＞～

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【本文】

■定置網営業から出かけていく営業へ！■

大型団地を控えていて、かつては大いに繁盛したスーパーがある。

だが、お客様は年々漸減傾向にある。

高齢者ばかりになってしまい、買い物に出かけてくるのも億劫になったようだ。

コープ未来のような宅配をしてくれる業者を使っているのかもしれない。

スーパーも負けじと電話やFAXで注文を受け、宅配に力を入れるようになった。

例えば、三重県四日市市のスーパーサンシでは小型トラックをフル回転して宅配する。

これでお得意さんを囲い込んでいるのだ。

更に、困りごと相談を担当する部署を作り、リフォームやバリアフリー化の工事なども安く請け負うようにし、サービスのよさでお得意さんを囲い込む。

確かに店内を見ればお客様はまばらだが、宅配での売上が5割近くを占めるらしい。

来店してもらう定置網営業からこちらから出向いていく営業への変換が生き残りの道だ。

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品質管理に関心の薄い経営者は退場すべき！

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【教訓】

品質管理に関心の薄い経営者は多い。関心があるのはコストと納期だけだ。だから大企業がデータを改ざんしたり、不適合品を平気で出荷してしまう。まるで終戦直後の日本企業に戻ってしまったようで、悲しい。

　　　　　　　　　～マネジメント＜その１０＞～

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【本文】

■品質管理に関心の薄い経営者は退場すべき！■

傾いてしまうマンションは全棟建て替えることで住民に納得しいもらった大手ゼネコン。

規格外れの材料を、データを改ざんして出荷していた神戸製鋼や三菱マテリアル。

無資格者に最終検査をさせていた日産。

今、大企業の経営者は品質管理に関心が薄く、関心があるのはコストと納期だけになった。

まるで天に向かってツバを吐いているかのようだ。

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どこの会社もコストカットに命を掛けているかのようだ。

仕様を満たしていなくともデータを改ざんして出荷を命令する幹部がいるということだ。

素材の規格外れは、顧客側では発見できにくいから最終商品に使われてしまう。

今すぐ経営者は品質第一に舵を切らなければ、倒産・廃業に追い込まれる危険性があることを認識すべきだ。

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メーカー小売という手もあります！

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【はじめに】

スーパーに切られた業者は山ほどある。切られた原因の一つが値引きを断ったからだ。買い叩かれて悲鳴を上げるよりも自社で小売までやる手もある。

　　　　　　　　　～営業＜その１０＞～

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【本文】

■メーカー小売という手もあります！■

スーパーに行くと豆腐コーナーにはいろいろな豆腐が並んでいる。

納豆のコーナーにもいろいろな納豆が並んでいる。

競争が厳しそうだから、かなり買い叩かれているのではないかと思われる。

大豆は95％を輸入に頼っている。

例えば輸入相手国の相場が高騰したり、輸出制限をかけたりすれば価格が高騰する。

現実には高騰しているから豆腐メーカーも納豆メーカーも青色吐息だ。

埼玉県に飛びっきり美味しい豆腐に改良して自ら小売に進出した豆腐メーカーがある。

商店街の空き店舗に出店して、関連商品ともども自ら販売し軌道に乗っている。

高級志向のスーパーや料亭にも卸しているから値崩れは最小限に抑えられる。

価格競争をしないで戦う営業戦略はとても大切だ。

「高級品志向」と「メーカー小売」は生き残るための有効な手段ではないかと思う。

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最初に課長が変わるべきです！

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【教訓】

課長が変われば部下が変わる。部下が変われば職場の雰囲気が変わる。職場の雰囲気が変われば職場全体のパフォーマンスが変わる。

　　　　　　　　　～マネジメント＜その９＞～

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【本文】

■最初に課長が変わるべきです！■

どこの会社にも保守の塊みたいな課長がいる。

そのくせ、部下には変化することを求める。

部下たちは、「自分は変わらず部下にだけ変化を求めるなんてひどい」と不満を漏らす。

課長と部下の間の溝は深まり、信頼関係がないから”死に体”同然の組織になる。

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まず課長から変化してほしい。

昨日までと言うことややることを大胆に変えるのだ。

最初、部下たちは怪訝そうに見ているが、やがて部下たちも変化する。

やがて職場の雰囲気がガラリと変わり、職場全体のパフォーマンスが上がる。

脱皮できない蛇は死ぬと言うが、変化できた組織は間違いなく元気溌剌になる。

変化を抜きにしたマネジメントはありえない。

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技術論争で顧客を打ち負かしてはならぬ！

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【はじめに】

あるギヤメーカーの営業のトップが顧客先企業に打ち合わせに行き、技術論争で相手を打ち負かして意気揚々と帰ってきた。注文が来ないので問い合せてみると「他社に発注した」と言われてがっかりした。

　　　　　　　　　～営業＜その９＞～

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【本文】

■技術論争で顧客を打ち負かしてはならぬ！■

山梨県に知人が社長をやっている機械加工メーカーがある。

精密小物部品が得意で、中でもギヤの加工はお手の物だ。

技術に詳しい営業のトップがいて、客先に技術打ち合わせに行くことがある。

図面を目の前にして技術的な話になると彼の独壇場になる。

技術論争では彼に叶わないようだ。

顧客企業の担当者を打ち負かして意気揚々と帰ってくる。

「あいつら、ギヤのこと、何にも知らないんだよ。全部教えてやったよ」と自慢げに話す。

ところがいつまでたっても肝心の注文が来ない。

問い合せてみたところ「他社に発注した」と言われた。

きっとお客をお客とも思わないような営業マンの横柄な態度が気に入らなかったのだろう。

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小集団活動を再興すべきです！

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【教訓】

座学による研修も重要ではあるが、OJTのほうが研修効果が高いことは間違いなさそうだ。問題が起こったなら、その場で関係者に集まってもらい、問題の事例に即して学んでもらうのである。

　　　　　　　　　～マネジメント＜その７＞～

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【教訓】

小集団活動が下火になったのは残念だ。正社員や契約社員、派遣社員の混合チームだと心を一つにして活動していくことが難しい。人間関係の難しいチームだからリーダーを引き受ける者もいない。問題解決力が身につかない要因の一つにもなっている。

　　　　　　　　　～マネジメント＜その８＞～

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【本文】

■小集団活動を再興すべきです！■

製造業ではドンドン非正規雇用が増えていった。

会社側は何とか固定費を抑えたい。

できれば本来固定費であるはずの人件費を変動費化したいと考えるようになった。

それには非正規雇用を増やすことだと考えた。

繁忙期に非正規雇用を増やし、暇になったら自由自在に切ればいいと考えた。

同じ仕事をしているのに賃金や処遇に格差が広がり、職場の人間関係も脆弱になった。

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小集団活動は、社員の自己啓発や相互啓発が活発になり、能力開発、モチベーションアップなど職場の問題解決とあいまって人材育成の面でも効果があった。

非正規雇用が増えて多民族の職場になってしまったが、小集団活動を再興してほしい。

人件費を削減することばかりに気をとられていると会社の存亡に関わりかねないから。

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新たな潜在顧客を見つけてアタックする！

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【はじめに】

買ってくれそうな雰囲気があったので、ついそのお客に期待を寄せて粘る。だが、いくら粘っても売れない。そのお客から勇気ある撤退をし、新たな潜在顧客を見つけてアタックするほうがいい。

　　　　　　　　　～営業＜その８＞～

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【本文】

■新たな潜在顧客を見つけてアタックする！■

今日も彼女を誘ってデートする。

いい雰囲気だから、もう直ぐ落とせるかもしれないと期待する。

豪華な食事に誘ったり、高額なプレゼントを贈ってみるのだが、OKの返事はもらえない。

買ってくれそうな雰囲気の潜在顧客に出会うと、落とせるのは時間の問題と思ってしまう。

熱心に営業攻勢をかけるのだが、注文はもらえない。

結構な額の接待費を使ってしまったから簡単には後には引けない。

企業間取引ではよくある話だ。

このようなケースでは、その潜在顧客から勇気ある撤退をするほうがいい。

そして新たな潜在顧客を探すことにエネルギーを使うことだ。

営業マンには、売れる見込みがあるのかないのかを適切に判断する力が求められる。

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管理職はOJTを得意技にすべきです！

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【教訓】

座学による研修も重要ではあるが、OJTのほうが研修効果が高いことは間違いなさそうだ。問題が起こったなら、その場で関係者に集まってもらい、問題の事例に即して学んでもらうのである。

　　　　　　　　　～マネジメント＜その７＞～

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【本文】

■管理職はOJTを得意技にすべきです！■

座学による研修は受講する側にとって辛い面がある。

淡々とした講師の説明は子守唄に聞こえてしまい、睡魔に襲われる。

だからはっきり言ってあまり頭には入っていない。

配布された資料を持ち帰るのだが、机の引き出しなどしまいこんで、二度と日の目を見ないことが多い。

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OJTはOn The Job Trainingの略で、仕事に即した教育訓練と言うことになる。

会社で仕事をしていると日々いろいろな問題が起こる。

直ぐに上司に報告すると、上司はみんなを集めてその場で起こったばかり問題を事例に、発生原因や再発防止対策を考えるようにマネージしていく。

活発な議論が交わされて「よし、今回はこれで行こう」と言う結論に達し、みんな実力を付けていくことができるのだ。

　　　　　　　　＝　コンピテンシー宣教師　＝



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よく売る営業マンは誠実で話力に長けている！

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【はじめに】

営業成績のよい営業マンを見ていると話術は総じて下手で、どちらかと言うと無口。にもかかわらず質問したことには的確に答える。つまり話力に長けていて、誠実な人柄だ。

　　　　　　　　　～営業＜その７＞～

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【本文】

■よく売る営業マンは誠実で話力に長けている！■

オレオレ詐欺を働くような人間は話術に長けている。

嘘八百で相手を信じ込ませる。

その話術に善良なお年よりはまんまと引っ掛かってしまう。

営業マンの中にも話術に長けた者がいて、お客様はまんまと引っ掛かってしまう。

歯の浮いたような言葉でお客様をほめ殺す。

でも、話術はいつも通用するわけではないから、営業成績は上がらない。

一方、誠実で話力に長けた営業マンがいる。

どちらかと言うと無口なのだが、質問したことには的確に答えてくれるからお客様からの信頼は厚い。

話力は決して話し方のテクニックではないが、信頼の架け橋になる。

「目は口ほどにものを言う」に通じるのかもしれない。


　　　　　　　　＝　コンピテンシー宣教師　＝



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