業種を問わず経営者にとって現場主義は経営力の要です！

 

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【教訓】

 

現場に足繁く通う経営者と現場にはほとんど行ってみたこともない経営者がいる。

 

後者は部下の報告を頼りに判断し、意思決定をするが危うい。

 

やはり現場主義の経営者のほうが実態を知っているだけに正しい意思決定ができる。

 

～経営力＜その１６＞～

 

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【本文】

 

■業種を問わず経営者にとって現場主義は経営力の要です！■

 

めったに現場に行かない課長や部長は多い。

 

問題が発生しても部下からの報告を真に受けて判断し、意思決定をしてしまう。

 

ところがその意思決定が間違っていることが多いのだ。

 

若い管理職の分際で現場回りが嫌いでは、はっきり言って先が思いやられる。

 

もし、そのまま経営者になってしまったら裸の王様になってしまう恐れがあるからだ。

 

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スーパー「オーケー」のi社長(現会長)は、ご高齢ながら自分の経営力の確認を兼ねて、毎日店舗を視察していた。

 

奥さんに頼まれた商品をバスケットに入れながら生鮮食品の鮮度や値段を確認していた。

 

同時に、お客様の表情や動きをつぶさに観察しているのである。

 

お客様が値段も見ずにバスケットに商品を入れていれば、思わず安堵したそうだ。

 

＝コンピテンシー宣教師＝

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人を思うまま動かす原動力は「人格」です！

 

 

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【はじめに】

 

人を思うまま動かすことができれば仕事がスムーズに進むから楽だ。

 

仕事がうまくいくには部下はもちろん関係する他部門の人にも動いてもらわなければならないし、取引先を含む外部の人たちにも動いてもらわなければならない。

 

～対人影響力＜その１６＞～

 

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【本文】

 

■人を思うまま動かす原動力は「人格」です！■

 

組織のなかの一員なのに上司の言うことを聞かない輩（やから）がたくさんいるものだ。

 

そんな人に限って何かと文句ばかり言うから上司にしてみれば扱いにくい。

 

一方、部下を思うまま動かすことに長けている上司もいる。

 

彼は他部門の人も思うまま動かせるし、取引先など外部の人も上手に動かすことができる。

 

なぜ人々は彼の言うことを聞いてくれるのだろうか。

 

それは一言で言えば、彼の優れた「人格」だ。

 

いつも冷静で、怒ったり、声を荒げたり、威圧的な態度などとったこともない。

 

いつも礼儀正しく、そして人の話を真剣に聞くから、決して敵を作らない。

 

みんなは、彼の言うことを聞けば、彼はきっと応えてくれることを経験的に分かっている。

 

人を思うまま動かせるように、是非あなたの「人格」を磨くことをお勧めする。

 

＝コンピテンシー宣教師＝

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若手の二代目経営者こそ有能な参謀を持つべきです！

 

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【教訓】

 

故本田宗一郎氏がエンジンの開発に没頭できたのは、参謀格の藤沢武夫氏が経営全般、特に経理面をしっかり見ていてくれたことが大きい。

 

現在はあまり参謀論が大きく取り上げられないが、有能な参謀を持つことは重要ではないか。

 

～経営力＜その１５＞～

 

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【本文】

 

■若手の二代目経営者こそ有能な参謀を持つべきです！■

 

本田宗一郎氏と藤沢武夫氏は表と裏のパーソナリティを持ち合わせていたそうだ。

 

だが、二人の会社経営の目的は同じだった。

 

ものの考え方や見方は違っていたが、発想の時点と到達の地点は一つだった。

 

だから２人は最後まで一緒に経営に携わり、そして同時に引退した。

 

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中小企業でもかつては、社長を補佐する番頭格の古参の社員がいた。

 

例えば、製造業では工場長として社長を補佐し、社員からの信頼も厚いから会社が繁栄できたわけで、番頭イコール参謀的存在だったのだ。

 

だが、二代目ともなると番頭格の高齢者とは意見が合わず、そのため番頭格は煙がられて去って行き、その後新たな参謀を置かない中小企業が増えた。

 

さまざまな経営課題を解決して乗り切るために、やはり有能な参謀を持つべきと思う。

 

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リーダーを目指すならペエペエのうちからEQを磨くこと！

 

 

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「行動」が変われば「結果」が変わります。

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【はじめに】

 

優れたリーダーは誰よりも説得力がある。

 

理路整然と事例を挙げて説明することが得意だ。

 

説得力のないリーダーは弱みや問題点を指摘されると切れてしまい、激昂して暴言を吐く。

 

つまり、両者の「心の知能指数(EQ)の差」は大きい。

 

～対人影響力＜その１５＞～

 

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【本文】

 

■リーダーを目指すならペエペエのうちからEQを磨くこと！■

 

記者会見の場では質問を受ける政治家よりも質問する記者たちの方、はるかに頭が切れる。

 

政治家の話をつぶさに聞いてすぐさま全容を理解する。

 

これを「傾解力」と名付けた。

 

矛盾点や弱み、あるいは問題点を突いて質問されるのだが、そこに落とし穴が待っている。

 

答えたはいいが、またその内容に矛盾点が出てきて、炎上する。

 

EQ（Emotional Quotient：心の知能指数）の未熟さを露呈し、即刻更迭された某大臣はまるでバカの標本のような人物だった。

 

仕事のできる人は技術的知識もさることながら、EQが高いレベルに磨かれている。

 

だから、話す言葉の一言一句に説得力があり、みんなからも支持されるのだ。

 

もしあなたがリーダーを目指すなら、ペエペエのうちからEQを意識して磨いてほしい。

 

そうすれば対人関係で失敗することはないと思う。

 

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好業績企業の経営者はひたすら人財育成に尽力している！

 

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【教訓】

 

業績の良い会社には人財がゴロゴロいる。

 

反対に業績の悪い会社には人財がいないか、いても少ない。

 

好業績企業の心ある経営者は人財育成に尽力しているのだ。

 

～経営力＜その１４＞～

 

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【本文】

 

■好業績企業の経営者はひたすら人財育成に尽力している！■

 

政治の世界では人財が大幅に不足しているとしか思えない。

 

大臣適齢期と思しき政治家が有り余っているから棚卸一掃のごとく無能者を大臣にしてしまうから次々問題や不祥事を起こす。

 

政治家になって社会や人類に貢献しようと考えている政治家は少ないようだ。

 

とにかく政治家になったら何でもいいから大臣になって権力を振るいたいだけのようだ。

 

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好業績の会社には人財はゴロゴロいるが、業績の悪い会社には人財がいないか、いても極めて少ない。

 

原石としての人材は磨けば光るが、磨かなければそのままただの人材で終わる。

 

優良企業の心ある経営者は寝ても覚めても人財育成のことを考えている。

 

すばらしい教育訓練のシステムを確立していて、まるで「人財育成会社」のようだ。

 

経営者には「当社は人作りをやっております」と胸を張って言えるようになってほしい。

 

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技術論争で取引先の担当者を打ち負かしてはならない！

 

 

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【はじめに】

 

学識のない人と議論するときは決して相手をやっつけてはならない。

 

最初から勝敗は決まっているからだ。

 

相手にとって有益な人になることで大きな影響を与えることだ。

 

～対人影響力＜その１４＞～

 

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【本文】

 

■技術論争で取引先の担当者を打ち負かしてはならない！■

 

若いとき、あるバネメーカーの顧問を長くやっていたことがあった。

 

営業担当の役員は顧客先企業に営業で行ったとき、購買担当などがバネの技術的知識に疎いことをいいことに「ヤツらはひよっこだ」などとバカにしていた。

 

同時期に精密部品メーカーとも懇意にしていたが、技術担当の役員は顧客企業に打ち合わせに行って「モーターメーカーのくせにギヤのギの字も知らない」などとバカにしていた。

 

両者とも技術論争で顧客企業の担当者を打ち負かして意気揚々と帰ってくるのだった。

 

前述の二つの事例は、顧客先企業にとって有益ではあるが腹立たしく思っていただろう。

 

ビジネスの世界に生きていると学識のない人と議論しなければならないシーンは多い。

 

そんなときは、決して相手を打ち負かしてはならない。

 

「私も詳しいわけではございませんが」と前置きして懇切丁寧に教えてあげることだ。

 

相手は、できた人だと感心すると同時に尊敬もしてくれる。

 

きっと後々取引先企業の人たちに対する大きな影響力を発揮することができる。

 

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小物バネから大型特殊バネに転換して成功した経営者！

 

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【教訓】

 

経営者の立場に立って考えれば、何をやるかを決めるのは比較的簡単だが、何をやらないかを決めることはかなり難しい。

 

量産品はやらない。

 

海外には進出しないと決めて大躍進したバネメーカーがある。

 

～経営力＜その１３＞～

 

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【本文】

 

■小物バネから大型特殊バネに転換して成功した経営者！■

 

大企業はこぞってコスト優位を求めて海外に進出して行った。

 

中小企業は仕事にあぶれるからと言うわけで、金魚の糞のように大企業(親企業)について海外に出て行った。

 

自分も海外生産でマレーシアに工場を作って活動したからよく分かるが、海外生産は世間が言うほどうまみのあるビジネスではなかった。

 

中小企業は海外と国内の二股経営をするほど経営資源もなく、苦戦を強いられる例は多い。

 

 

 

関西のバネメーカー「Ｔバネ工業」の当時の社長「Ｗ氏」は、量産品のバネからの撤退を決め、同時に海外には出て行かないと決めた。

 

付加価値の高い一品料理の大型バネ（板バネ、たけのこバネ、コイルバネなど）に特化した結果、強豪相手も少なく、業績は年々右肩上がりを呈しているからすごい。

 

例えば多くの橋脚やスカイツリーの免振バネは「Ｔバネ工業」が生産したものだそうだ。

 

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部下から学ぶ姿勢が対人影響力を強化してくれる！

 

 

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【はじめに】

 

管理職として具備すべき条件の一つに「部下から学ぶこと」を挙げるべきだと思う。

 

目上の部下だけでなく、若い部下の話もよく聞いて、そこから何かを学び取るのである。

 

その姿勢や態度がきっと対人影響力となり、存在感のある管理職になれるはずだ。

 

～対人影響力＜その１３＞～

 

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【本文】

 

■部下から学ぶ姿勢が対人影響力を強化してくれる！■

 

管理職は部下に対しては指導的立場で仕事をすることになる。

 

だが、この「指導」と言う言葉の重みを心に刻む必要がある。

 

年上の人を部下に持つこともあるわけだが、言葉遣いから注意しなければ、生意気だと思われる。

 

仕事を指示するときも「お願い」調で指示しなければならない。

 

年下の部下には高飛車な態度をとっていいと言うことにはならない。

 

権力を傘に着たような態度をとる管理職はみんなに嫌われているが、本人は気付いていない場合が多い。

 

年下と言えども心ある部下はかなり勉強して実力を蓄えている。

 

むしろ部下たちから学ぶ姿勢を見せることだ。

 

そのほうが部下に対する対人影響力に繋がり、強い絆が構築されていくものだ。

 

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経営者仲間に売掛金回収に励むよう諭した偉大な経営者！

 

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【教訓】

 

故松下幸之助氏は思いやりのある経営者だった。

 

懇意にしている経営者仲間も多く、信頼されていた。

 

あるとき懇意にしていた経営者が訪ねてきてお金を貸してほしいと頼まれた。

 

幸之助氏は「売掛金の回収に努力し、それでも足りなかったらお貸しします」と答えた。

 

～経営力＜その１２＞～

 

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【本文】

 

■経営者仲間に売掛金回収に励むよう諭した偉大な経営者！■

 

会社倒産の原因の一つに放漫経営が挙げられ、経営者でありながらギャンブルに興じ、芸者遊びなどにうつつを抜かす怠け者経営者だ。

 

もう一つの原因は売掛金回収を怠り、資金ショートして倒産にいたる例だ。

 

松下幸之助氏は人情に厚く、社員から慕われ、経営者仲間からの信頼も厚かった。

 

懇意にしていた経営者「Ａ氏」が訪ねてきてお金を貸してほしいと泣き付かれた。

 

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人情家の幸之助氏だが、Ａ氏にあっさりお金を貸したりはしなかった。

 

「一カ月間、一生懸命売掛金の回収に努力してはどうですか。それでもお金が足りないのならそのときは用立てしましょう」と答えた。

 

泣き付いてきたＡ氏は一生懸命売掛金回収に努力した後、再び訪ねてきた。

 

「松下さん、売掛金回収に励んだ結果お金はお借りしなくとも足りるようになりました」と感謝の念を伝えたかったのである。

 

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行動力に難のある人はコンピテンシーを学ぶこと！

 

 

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【はじめに】

 

たいして実績を残していないビジネスマンに限って、言うことだけは一人前だ。

 

行動力に問題があるわけだが、したいけどできなかったのか、できるけどしたくなかったのか。

 

どっちですかと質問したい。

 

～対人影響力＜その１２＞～

 

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【本文】

 

■行動力に難のある人はコンピテンシーを学ぶこと！■

 

入社して３年も経てば世間通念上、もう一人前とみなされる。

 

にもかかわらずこれまでこれと言った実績を残していないビジネスマンは多い。

 

実績がないと言うことは、行動しなかったと言うことだろう。

 

したいけどできなかったのか、勉強不足でやり方が分からなかったか、誰にも教えを請うことをしなかったのだろうか。

 

あるいは、やろうと思えばできるのに、したくなかったのだろうか。

 

と言うことは、モチベーションの問題かもしれない。

 

いずれにせよ、３年経っても実績のない人はプロ野球なら「戦力外通告」の対象だ。

 

学歴のある、なしの問題ではなくＩＱやＥＱが著しく不足していると思われる。

 

コンピテンシーは、仕事のできる人の行動特性と言う意味だ。

 

コンピテンシーを勉強し行動特性を改めなければ、例え転職して成功できない。

 

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