思い切って任せれば早期に指示待ち社員を卒業できる！

 

 

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【教訓】

 

管理職は、部下に権限を委譲して任せることは不安を感じるようだ。

 

だから細かく指示をすることになるが、その結果「指示待ち社員」を多く生み出してしまう。

 

思い切って任せれば、きっと早期に一人前に成長してくれるはずだ。

 

～経営力＜その１１＞～

 

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【本文】

 

■思い切って任せれば早期に指示待ち社員を卒業できる！■

 

機械部品製造業を訪問し、応接室で社長と経営課題について話していたときのことだ。

 

コンコンとノックして製造部長が入ってきて、「社長、ちょっと」と呼び出した。

 

社長は「ちょっと失礼」と言って出て行き、15分ほど待たされたので「どうしました」と質問したところ「不良が出て今日の出荷ができそうもないと言うので今全部指示したところです」と答えてくれた。

 

「製造業なら不良の問題には慣れているでしょうから部長に任せればいいじゃないですか」とアドバイスしたら、社長は渋い顔になった。

 

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中小企業でも専務もいれば常務もいる会社は多く、部長や課長、係長までいる。

 

にもかかわらず、権限が委譲されていないからちょっとした問題でも社長の出番になる。

 

不安はあるだろうが思い切って権限を委譲し、「任せるから責任を持ってやってくれ。そして結果を報告に来い」と言うほうが、みんなは早期に指示待ち社員を卒業できるだろう。

 

＝コンピテンシー宣教師＝

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人の心に響くような話力を身に付けること！

 

 

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【はじめに】

 

会議などで「君はどう思う？」と上司に意見を求められることがある。

 

一生懸命思っていることを話してみたが誰も反応を示さない。

 

言葉は翼を持っているが思いが届かないようだ。

 

対人影響力を発揮できるように話力を磨く必要がある。

 

～対人影響力＜その１１＞～

 

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【本文】

 

■人の心に響くような話力を身に付けること！■

 

話力に優れている人は文章力も優れている。

 

話力に難のある人はいったい何を言いたいのか聞き手には伝わらない。

 

恐らく話す内容が支離滅裂なのだろう。

 

まず、人の話を聞くときは、相手が何を言いたかったのかを押さえよう。

 

次に話力を自分なりにチェックし、自分ならここをこう直したいと言う個所を押さえよう。

 

そのときのよりどころを「起承転結」に置き換えることをお勧めする。

 

起・・・京都三条糸屋の娘。（京都の三条に娘がいました）

承・・・姉は１８、妹は１５。（姉は１８歳で、妹は１５歳でした）

転・・・戦国侍矢で殺す。（例えば戦国時代の侍は弓矢で敵を殺したでしょ）

結・・・糸屋の娘は目で殺す。（糸屋の娘は目で相手を殺すほど魅力的なのです）

 

理路整然としていて分かりやすく、聞く人たちの心に響くから対人影響力を発揮できる。

 

「転」のところにどんな例え話を挿入するかで、話す人の話力のレベルが分かる。

 

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変動費をいかに少なく抑えるかが経営力そのもの！

 

 

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「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【教訓】

 

会社を成長させなければ半永久的存続は望めない。

 

そのためには付加価値を生み出し続けることだ。

 

その付加価値で固定費をまかない、利益も確保するのである。

 

いかに高い付加価値を生み出せるかが経営力そのものだ。

 

～経営力＜その１０＞～

 

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【本文】

 

■変動費をいかに少なく抑えるかが経営力そのもの！■

商売のことを伝統的に「あきない」と言ってきた。

 

「商い」と書くのが正しいと思うが、「飽きない」と書く場合もあったようで、飽きないでこつこつ商売に励むと言うニュアンスなのだろう。

 

売上金から仕入金額を差し引いた残りで人件費その他の経費をまかない、残った分が利益として残るが、小さなお店では生業一体だった。

 

付加価値と言う概念は持たなかったが、それでも家族全員生活することができた。

 

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会社では、売上高から変動費を差し引いたものを限界利益と称する。

 

限界利益は「固定費＋利益」と言うことになるが、限界利益が小さければ固定費をまかなうこともままならなくなり、赤字になってしまうわけだ。

 

変動費を少なく抑えるために良質の商品をいかに安く仕入れるかがカギで、それが正に社長の人徳も含めた経営力そのものである。

 

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営業の初対面では相手のことを話題に親近感を醸成せよ！

鈴虫が泣いています。

 

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【はじめに】

 

初めて営業で伺った会社で運良く応接室に通されて「ステージセット」をゲットできたなら、主に相手の会社のことを話題にして話すことだ。

 

そうすれば話が弾み、お互いに親密感が湧く。

 

本来の営業の話は“さわり”だけにし、次回のアポを取って今日は帰ることだ。

 

～対人影響力＜その１０＞～

 

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【本文】

 

■営業の初対面では相手のことを話題に親近感を醸成せよ！■

 

新入社員も3ヶ月が過ぎたが、五月病を回避できただろうか。

 

社内研修を終えて営業マンも外回りをさせられる時期になり、教育訓練の延長として、一人で飛び込み営業をさせる会社もある。

 

飛び込み営業で門前払いが続くと疲れがどっと出る。

 

営業日報を書かなければならないが、門前払いだけでは日報も書けない。

 

気を取り直してと飛び込み営業を続けていたところ、運良く応接室に通されて「ステージセット」をゲットできた。

 

嬉しさのあまり、営業資料を広げて営業トークをやり始めてはならない。

 

相手のことを話題にして「すばらしい」を連発しながら持ち上げれば、話が弾み、お互いに親近感が湧き、相手の会社の問題点や課題を聞きだすことができよう。

 

対人影響力を発揮できたなら、大成功だから今日は次回のアポを取って帰ることだ。

 

次回は提案書を持参して訪問することできっと主導権を取ることができるはずだ。

 

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夕方６時閉店ながら繁盛しているスーパーがあります！

 

 

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【教訓】

 

一部の大手スーパーは苦戦を強いられていて厳しい。

 

中でもイトーヨーカドーは閉店ラッシュが続いていると聞く。

 

そんな中、ユニークな経営で繁盛している地方スーパーもある。

 

～経営力＜その９＞～

 

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【本文】

 

■夕方６時閉店ながら繁盛しているスーパーがあります！■

 

イトーヨーカドーやイオンのようなスーパーはGMS（General Merchandise Store）型スーパーと称される。

 

食品、衣料品、家電品･日用雑貨を１：１：１で品揃えする三本の矢式ビジネスモデルだ。

 

ところがそれぞれ強力な専門店が台頭し、特にイト－ヨーカドーは旗色が悪いようだ。

 

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名古屋では夕方６時に閉店する「スーパーＴ」がある。

 

「６時までにご来店できないお客様は他店へ行ってください」と言うスタンスだが、５時以降の値引きを目当てにお客様が殺到する。

 

仮称「一軍の社員たち」は、早寝して早朝から手分けして複数の市場に出向き、携帯電話で連絡を取りあいながら安くて品質のいい食材を複数店分まとめて仕入れる。

 

深夜まで営業するスーパーや24時間営業のスーパーもあるが、業績では絶対に負けない。

 

生鮮食品はその日のうちに売り切って閉店するのだが、夕方高級車で乗りつける奥様までいるそうで、もう名物スーパーになっている。

 

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課長の対人影響力でダメな部下をやり手に育てる！

 

 

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

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【はじめに】

 

仕事のできない部下をダメ人間と決め付けるのは簡単だ。

 

でも、そのような部下を一人前に育てられなければ課長自身もダメ人間と言うことだ。

 

ダメな部下をやり手の部下に育てるのが課長の役目なのだ。

 

～対人影響力＜その９＞～

 

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【本文】

 

■課長の対人影響力でダメな部下をやり手に育てる！■

 

職場の会議でいつも槍玉に挙げられる部下のＡ君は、会議終了後も課長の前に立たされて懇々とお説教される。

 

「君は月給泥棒だ」などと罵声を浴びせられる。

 

「君のような部下でも人事部からは一人と数えられているんだ。少しは戦力になってくれよ」といやみを言われる。

 

課長はＡ君を一生懸命指導しているつもりなのだが、全く指導になっていない。

 

Ａ君は就職情報誌を持ち歩き、辞表を出すタイミングをうかがっている。

 

一方、心ある課長ならＡ君を認めてあげることから始めるだろう。

 

ヒントを与えて考えるように仕向け、「そう、そう、いい感じになってきたよ」と激励する。

 

そして、少しでも進歩が見えたなら、褒めてやるのだ。

 

褒められて名誉を受けた気分のＡ君は、モチベーションが高まり、やがて大きく成長していくのは課長の対人影響力のなせる業だ。

 

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企業経営においては不正経理は一種の麻薬です！

 

 

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「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【教訓】

 

長年顧問をやっていた部品メーカー「G社」に、大手顧客先企業の「C社」から「赤字の企業とは取引しない」との通達書が届いた。

 

社長はあわてて税理士にお願いして、その経営年度は赤字だったにもかかわらず捏造して黒字の決算書をでっち上げてもらい、「C社」提出しようとしていたが、私は辞めるよう進言した。

 

～経営力＜その８＞～

 

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【本文】

 

■企業経営においては不正経理は一種の麻薬です！■

 

顧問先の部品メーカーでは赤字が出たため、税務署に提出する決算書は正直に作成して提出し、法人税を免除された。

 

ところが大手の親企業「C社」から「弊社は赤字企業とは取引しない」と通達され、社長はあわてて黒字の決算書をでっち上げてもらい「C社」に提出する準備をしようとした。

 

時を同じくして顧問先企業の社長はメインバンクも大手地銀の「Y銀行」に変更しようとしていたが、過去の決算書のほかに向こう3ヵ年の中期経営計画書も添えるよう求められた。

 

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社長が税理士と相談し、決算書の改ざんを行うべく準備に入ったことを偶然知った。

 

私はコンサルタントの立場で、不正経理は辞めるよう進言し、正直に赤字の決算書で臨んでもらったところ、「Y銀行」からも「C社」からも誠意が認められて何とかクリアできた。

 

不正経理で一時ごまかせても、後でバレれば取り返しのつかないことになる。

 

複数の決算書を用意して使い分けるのは一種の麻薬だから、絶対に辞めるべきだ

 

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土光敏夫流「偉い人」の定義が参考になります！

 

 

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【はじめに】

 

土光敏夫氏は「偉い人とは」に関して独自の定義を唱えていた。

 

「人間的にこの人なら見習おうと言う人間的魅力のある人」と定義付けしていた。

 

このような人は対人影響力抜群だから東芝を再建できたし、経団連会長も務まったのだと思う。

 

～対人影響力＜その８＞～

 

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【本文】

 

■土光敏夫流「偉い人」の定義が参考になります！■

 

経営者に限定すれば、偉い人とは「業績を上げる人」と言う人も多いだろう。

 

だが、土光敏夫氏は普遍的な定義付けとして「人間的にこの人なら見習おうと言う人間的魅力のある人」と定義付けしていた。

 

翻って言えば、見習う価値もない人は偉い人には該当しないと言うことだ。

 

経営者に限定して、業績を上げる人が偉い人だと定義付けしよう。

 

業績を上げるどころか、会社を沈没させてしまう経営者もいる。

 

ダイエーを沈没させた中内功氏ならオーナー経営者だから許せるが、東芝の歴代経営陣はオーナー社長でもないのに凋落させてしまった。

 

日立や三菱に負けてなるものかと気張りすぎてしまったようだ。

 

業績を上げることは大事だが、会社を永続的に存続させることはもっと大事だ。

 

取り巻きの役員たちや社外取り取締たちは、みんな揃いも揃って対人影響力がないから機能していなかったと言うことではないのか。

 

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経営力のキーファクターは意思決定力です！

 

 

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「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【教訓】

 

経営者はこの案件を実行すべきか、思い止まるべきかを決断しなければならない。

 

バブル期に猫も杓子も財テクに手に走ったが、Ｆ社の社長は本業に専念していた。

 

週刊誌にバカな社長と書かれたりしたが、バブル崩壊後には洞察力のある賢い社長と書かれた。

 

～経営力＜その７＞～

 

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【本文】

 

■経営力のキーファクターは意思決定力です！■

 

米の原発会社を買収したばっかりに、そのツケが重くのしかかり、大企業である東芝は常に経営上のゴタゴタが続いてきた。

 

ソフトバンクグループも投資した会社の業績に左右されて、大きく儲けるときもあれば大損を食らうときもあって不安定だ。

 

企業買収や投資先を決めるときは、結婚相手を選ぶときと同様に一時的な感情の高ぶりに左右されてはならないと思う。

 

ばくち打ちのような経営者はスリルがあって面白いかもしれないがステークホルダーはたまらない。

 

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多くの大企業が財テクに走っていたとき、Ｆ社の社長は一切手を染めず、本業に専念していたところ、週刊誌に「バカな社長」などと書かれた。

 

ところがバブルがはじけて不動産や株が暴落したとき、「洞察力に長けた社長」と書かれた。

 

経営力があるのか、ないのかは、時の社長の意思決定力がキーファクターなのだ。

 

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国家公務員のなり手が大幅に減少したわけは！

 

 

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【はじめに】

 

国家公務員の世界でも出世頭と思しき職員がいて、同期の中でも早々課長になる者がいる。

 

でも自分が遅れをとったからと言って慌てることはない。

 

彼らがミスしたり失敗して出世レースから脱落するから・・・。

 

今国家公務員のなり手が大幅に減少しているそうだ。

 

～対人影響力＜その７＞～

 

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【本文】

 

■国家公務員のなり手が大幅に減少したわけは！■

 

国家公務員天国は今も続いていると思っていたが、決してそうではないようだ。

 

生産性が著しく低いから残業がめっぽう多い。

 

政治家、いや政治屋たちの答弁資料を作ったり、会議の資料作りに追われる毎日だ。

 

野党から招集がかかればあわてて資料を作り、苦しい答弁をしなければならない。

 

逮捕されるような悪いことをしなければ、身分は保証されていて安泰だが、夢がない。

 

最高位である事務次官になる間に、ふるいにかけられ、次々脱落していく。

 

国家公務員のなり手が少ないから「週休三日制」にしようと言い出す始末だ。

 

地方公務員のほうがまだはるかに良いと思う。

 

多くは市民に直結する仕事だから成果も検証しやすく、対人影響力を発揮している実感が湧くだろう。

 

優秀な成績で有名大学を出て、国家公務員になって何になるというのだろうか。

 

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