【あたりまえ経営のすすめ】経営戦略編 経営理念の構築・再構築 ３４ 経営理念の構築・再構築における最終決定の留意点

■【あたりまえ経営のすすめ】経営戦略編　経営理念の構築・再構築　３４　経営理念の構築・再構築における最終決定の留意点   

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀にわたる経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■【経営支援編】第５部　経営戦略編　戦略思考で経営者・管理職のレベルアップを図る　３章　経営理念の構築・再構築に取り組む

　企業経営では、日常業務におけます事項から、経営戦略など、企業の根幹になるようなじこうまで、いろいろなレベルや内容の意思決定をしなければなりません。
　高度な戦略的な意思決定を行うには、戦略思考ができませんと、誤った方向に企業が走り出しかねません。
　一方で、戦略思考というのは、容易には身に付けることは困難です。この課題に取り組んで行きましょう。
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５－３　経営理念の構築・再構築に取り組む
　経営理念とは何かについて、共通認識ができましたら、実際に経営理念構築・再構築の実務編に入りたいと思います。
　経営理念をどの様に構築・再構築するか、その方法となりますと一般的には確立されていないといえます。他社の事例を参考にして経営者が、エイヤーッと作成したり、経営コンサルタントに依頼して作成したりとするケースが多いようです。
　ここでは、経営理念だけではなく、経営基本戦略や中長期経営計画など、経営管理を行う上で、関連する次項を念頭において、経営コンサルタント歴４０年余の実績から、経営理念構築・再構築の方法をご紹介します。
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◆５－３４　経営理念の構築・再構築における最終決定の留意点
　多くの企業で、せっかく経営理念を構築・再構築したにもかかわらず、活用されていないことはすでにお話しました。
　その原因のひとつが、構築・再構築の過程で、ポイントがずれてしまっていることに起因します。取締役会・役員会等で最終決定を下すときのチェックポイントを要約してみました。
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　何ごとも、俯瞰的に、全体を見ながら行うことが原則です。たとえば、時代の流れ、変化をマクロ的にみて、今後の動向のトレンドは、どの様な方向にあるのかを見極める必要があります。
　そのトレンドの中で、顧客ニーズの把握と共に、自社が目的を果たすための壁は何か、その一つとしてのライバル企業としては、どの様な企業があり、今後、どの様な企業が新規参入してくるのかを読まなくてはなりません。
　ニーズの背景に何があるのでしょうか、競合する要因として、どの様なことが考えられるでしょうか、それに対応するために自社の問題は何でしょうか、等を勘案し、自社がますます発展するビジネス・チャンスへの挑戦条件を整えます。
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　その際に、念頭に含めなければならないのが、「長期的視点」です。過去からの単なる延長線上の視点ではなく、上述のようなトレンドを、マーケティングの「５Ｆ（ファイブ・フォーセズ：経営５つの外圧）」や技術動向やニーズの変化、法的規制等も勘案すべきことは上述の通りです。
　多くの企業で、過去の延長線上での発想に陥りがちです。近年、多くの企業が取り入れています「ビジョン・ミッション・ストラテジー」という切り口での検討も不可欠です。しかも、グローバルな視点を加味した上で、検討すべきです。
　また、現有商品・サービスだけではなく、ＡＢＣＤ市場戦略検討表やアンゾフの市場戦略検討表などを利用して関連や新規もあわせて検討して決定するようにしてはどうでしょうか。
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　多くの企業におけます経営理念に、自社伝統の「ビジネス成功要因」「固有の価値観」があれば、それも是非含めたいですね。「こうすれば、この様な要素を加味すれば、成功確率が高まる」というようなことが代々伝わっている企業では、それをベースに、そうでない企業は、自社のあるべきドメインでの成功の秘訣は何かを捻出します。
　そして、構築・再構築された経営理念が、自社の企業経営や管理におけます判断の「ものさし」となりうるのか、その「ものさし」も長期にわたって使えるものかどうか、なようの普遍性と共に考慮に入れて、取締役会・役員会等で決定すべきでしょう。
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