「日本的品質管理」を取り戻すことを目標にせよ！

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【心に刻んでおきたい言葉】

クレームゼロを目標に全社的改善活動を展開すべきではないか。高度成長時代やバブル期に比べ、どこの会社も品質管理に不熱心になってしまった。自動車のリコールは当たり前になり、食品メーカーの回収騒ぎも増えている。何とかしなければ。

　　　　　　　　　～目標＜その２＞～

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【本文】

■「日本的品質管理」を取り戻すことを目標にせよ！■

戦後、日本が恐るべきスピードで復興を遂げた大きな要因は商品の品質のよさだった。

海外に出張した人は「これは日本製ほどではありませんが結構持ちますよ」と販売員が語りかけながら販売している様子を目撃した人もいたものだ。

「失業の輸出」とまで言われ、自動車や家電品を叩き壊す映像を見た人もいるだろう。

あれから約半世紀経って、日本製の商品は地に落ちてしまったのは残念だ。

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固定費、中でも人件費を削ろうと派遣社員に切り替えたり、外国人労働者を多数雇用している会社は多い。

言葉の壁や文化の違い、教育レベルの低さもあり、品質管理がうまくいかず、品質不良が多くなり、クレームも増えている。

その結果、仕損費が増え、利益を圧迫し、削ったはずの人件費の数倍も持ち出してしまう。

正社員化に舵を切り、再び「日本的品質管理」を取り戻し、優良企業を目指すべきだ。

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組織は「多数精鋭」に改革すべきです！

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【心に刻んでおきたい言葉】

よく「少数精鋭」と言う。だが、ビジネス活動は団体スポーツのようなものだから「少数精鋭」では勝てない。「多数精鋭」になってもらい、全員が仕事力を強化してもらわなければならない。

　　　　　　　　　～仕事力＜その２＞～

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【本文】

■組織は「多数精鋭」に改革すべきです！■

いつも不思議に思うのだが、組織があれば「２：６：２の法則」が成り立つ。

先頭の「２」がいわゆる精鋭で、真ん中の「６」が可もなく不可もない社員で、後ろの「２」ははっきり言って仕事のできないお荷物社員だ。

お荷物社員の中には、ただ単に仕事ができないだけでなく、みんなの足を引っ張ったり、不祥事を起こす者もいる。

まずは後ろの「２」を真ん中の「６」に引き上げるように導き、真ん中の「６」を先頭の「２」に引き上げるように導くことだ。

それに引きずられて後ろの「２」だった社員もいつしか先頭の「２」に近づいていく。

時間はかかるが、かくして「多数精鋭」が実現できる。

例えば、ニトリでは「賞を乱発」しているそうだ。

例え些細なことでもいいことをしてくれたら賞を乱発し、みんなの前で表彰するのだ。

みんなその気になって仕事をしてくれるから「多数精鋭」も夢ではなくなるのだ。

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