無駄金を使わず社員に還元する人情派社長！

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。


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【贈る言葉】

社員を大事にした経営をしないで、社員が顧客を大事にするわけがない。だから稼いだらみんなに分配する。

　　　　　　　　　～上田研二～

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【本文】

■無駄金を使わず社員に還元する人情派社長！■

村一番の貧乏で育ったと言うのがラーメンチェーンを展開する「日高屋」の神田正会長だ。

カンブリア宮殿の収録のとき、天王洲のスタジオへは当然のごとく電車で行った。

2006年に東証一部に上場するときも東京証券取引所に電車で行ったそうだ。

「貧乏で育ったから後ろの座席に乗るのは性に合わないんですよね」と言う。

社有車もなく、「本社はお金を生まないから」と賃貸オフィスだ。

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パート・アルバイトだけでも6600人もいるが、パートさんのことを「フレンド社員」と親しみを込めて呼んでいる。

ささやかだが年２回のボーナスを出すし、数回に分けて「フレンド社員感謝の集い」を開催してパートさんに感謝の意思を伝えている。

サービス業の平均離職率は３０％を超えているが、日高屋は１０％と低い。

日高屋のような会社は他にもあるがみんな繁盛しているのは社員の頑張りのお陰なのだ。


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幸せは「勝ち」と「負け」の間にあるのです！

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【贈る言葉】

勝ち組にならなくてもいい。負け組になってはいけない。人生に負けてはならないのだ。幸せは「勝ち」と「負け」の間にあるような気がする。

　　　　　　　　　～鎌田　實～

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【本文】

■幸せは「勝ち」と「負け」の間にあるのです！■

ブータンと言う国は世界一幸せな国として紹介されている。

国民の誰にインタビューしてもほとんどの人が「幸せです」と答えてくれるそうだ。

その表情は笑顔で、心底幸せ感が漂っているのだ。

決して金銭的にも物質的にも豊かと言うわけではない。

家族や親戚はみんな仲がよく、食べ物を分かち合って食べる。

村の人々は誰とでも親しく挨拶を交わし、喧嘩も言い争いもない。

無理して勝ち組になる必要もないが、負け組みになってはいけない。

人生に負けてはならないのだ。

そのためには仕事に就いて、きちんと働くことだ。

働けば過度の贅沢をしなければ暮らしていけるし、楽しいこともたくさんある。

幸せは「勝ち」と「負け」の間にあると考えれば、心穏やかに暮らせるではないか。


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病院黒字経営の源泉は「いい医療」です！

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【贈る言葉】

いい医療をすれば患者が増え、利益につながる。

　　　　　　　　　～谷　尚～

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【本文】

■病院黒字経営の源泉は「いい医療」です！■

病院経営はどこも苦しいと言われている。

なぜか。

はっきりしていることは、患者が少ないから上がりが少ないのだ。

そんな中、兵庫県の公立八鹿病院は２２年間も黒字経営を続けていると言うからすごい。

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総合医療科があり、ここでほぼ病名を特定してから専門の各科に患者を回す仕組みだ。

当然、専門医は少ない人数でも運営できる。

移動検診で早期に病気を発見するから重篤になる前に治癒させてしまう仕組みもある。

看護士学校を自前で運営しており、看護士不足など経験したこともない。

医師たちに対しては残ってくれるような魅力ある施策を提供している。

うわさを聞きつけて他の市町村からも患者がたくさんきてくれるから患者が増えて利益が得られるのである。


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成功体験で人生を狂わせてはなりません！

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【贈る言葉】

成功体験でどれほど人生を狂わすか。それにすがっちゃうからです。

　　　　　　　　　～橋本　浩～

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【本文】

■成功体験で人生を狂わせてはなりません！■

私の住むさいたま市にラーメン屋のチェーン展開で大成功した経営者がいる。

そのラーメン屋の屋号は「熱烈中華食堂日高屋」だ。

さいたま市の大宮駅前からスタートして現在は首都圏に３２５店舗を有し、年商３００億円以上を売り上げる。

その経営者とは神田正氏、７３歳だ。

日高市に生まれ育ったが村一番の貧乏暮らしだったと言う。

何をやっても飽きっぽい神田氏は１５もの職を転々とし、ラーメン屋でアルバイトをしたことが転機となり、ラーメンで身を立てる決意をした。

昭和４８年に大宮駅から５分のところにたった５坪のラーメン屋１号店を開いた。

駅前出店とラーメンと餃子の組み合わせがあたり、平成１８年には東証一部に上場した。

傍から見れば大成功なのだが、神田氏は「運がよかっただけ。一歩間違えば荒川の土手でダンボール生活だった」と謙遜する。

「人情経営」で躍進を続ける神田氏は、成功体験で人生を狂わすことはありえない。


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モチベーションアップの施策を重視すべきです！

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【贈る言葉】

会社は個人の能力を見て登用や異動を考えがちだが、成果を挙げる重要な要素は能力よりも意欲だ。

　　　　　　　　　～大久保尚武～

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【本文】

■モチベーションアップの施策を重視すべきです！■

社員教育に熱心な会社は多い。

しかし、社員教育や研修を充実させているつもりなのに業績につながらない例が多い。

なぜなのだろうか。

「笛吹けど踊らず」と言うことわざにも似ている。

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私は人財五つの条件のトップに「やる気」と「行動力」を挙げている。

やる気とはつまり「モチベーション」だ。

「モチベーション」は、行動に駆り立てる「動因」になるはずである。

例えば、「認めてあげる」ことも「モチベーション」アップにつながる。

力量に見合った権限を委譲し、「任せる」ことも「モチベーション」アップにつながる。

経営者や管理職はモチベーションアップの施策を常に講じなければならないのだ。


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寂しさから開放されたいなら仕事に夢中になることです！

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【贈る言葉】

好奇心に駆り立てられるのは寂寥感から開放されたいからだ。仕事に夢中なとき、寂しさから解放される。

　　　　　　　　　～橋本　浩～

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【本文】

■寂しさから開放されたいなら仕事に夢中になることです！■

いつも笑顔の絶えない人でも人知れず寂しい思いをしている人は多い。

ましてや笑顔など見せたこともない人は、いつも寂しいのだ。

「寂寥感（せきりょうかん）」を持っている人は、実は仕事の出来栄えがよくない。

なぜなら、夢中になって仕事をしていないから「抜け」だらけなのだ。

企画書を作成させても報告書を書かせても出来栄えがよくない。

接客の伴う仕事をさせれば、お客様に与える第一印象はすこぶる悪い。

こんなことでは商談はまとまらないだろう。

まず、「寂寥感」から開放されるためにはどうすべきかを考えてほしい。

その決め手となるのは「好奇心」だ。

「好奇心」を持てば仕事に夢中になれる。

そうすれば「寂寥感」から開放されて仕事の出来栄えは見違えるほどよくなる。


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日立も年功制度の廃止に踏み切りました！

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【贈る言葉】

私自身は年齢で人を判断しない。だから、若い世代に重責を担わせることに全く抵抗感はない。

　　　　　　　　　～カルロス・ゴーン～

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【本文】

■日立も年功制度の廃止に踏み切りました！■

スポーツの世界では確かに年齢はあまり関係ない。

例えば、プロ野球界では毎年百人近くが戦力外通告を受け、新人がほぼ同数入団してくる。

活躍すれば年棒はみるみる先輩を追い抜いていく。

しかし、企業においては年功制度が長年維持されてきた。

年功制度を真っ先に廃止したのが日産の社長になったカルロス・ゴーン氏だった。

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日立製作所は管理職に対して年功制度を廃止すると発表し話題になっている。

グローバル企業は海外にも拠点を設けており、外国人を多数採用している。

海外では、できない人をできる人と同列に扱うことには抵抗がある。

年齢と共に益々自己啓発して自分を磨くことが求められると言うわけだ。

日立に続けとばかりに、年功制度を廃止する企業は増えていくに違いない。


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管理職はダメな部下に育てられるのです！

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「あんなヤツは辞めさせて下さい」と店長は言うけれど、実は店長はダメな部下に育てられているのだ。

　　　　　　　　　～中井政嗣～

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【本文】

■管理職はダメな部下に育てられるのです！■

「君の課から一人よその課に異動してもらうことになった。誰を出すか人選してくれ」と部長に指示されたとしよう。

課長は「待ってました」とばかりに、一番ダメな部下を人選して部長に報告する。

手を焼かされっ放しの部下と言うのはいるものだ。

仕事ができない。

あるいは自分と折り合いが悪い。

何かにつけ、職場のお荷物になっている。

部長は言った。

「君は手の焼ける部下がいなくなってすっきりするだろうが、もらった課の課長はさぞがっかりするのではないか」と。

さらに部長は「出すときは一番目か二番目に優秀な部下を出すものだ」と諭した。

管理職は、ダメな部下に育てられると言うことを分かってほしい。


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自由裁量の余地が大きいほど再発防止につながります！

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【贈る言葉】


強い組織を作ろうとしてその整備に注力するあまり、個人の裁量の余地を減らし、結果的に個人の能力を発揮する場を狭めてしまう。今、日本の企業が陥りがちな過ちと言えます。

　　　　　　　　　～岩本　繁～

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【本文】

■自由裁量の余地が大きいほど再発防止につながります！■

強い組織を作ることは極めて重要なことだ。

例えば、社員が大きな不祥事を起こしてしまった企業の経営トップが記者会見で「組織体制を見直して再発防止を図ります」などと言う。

どのようにして強い組織体制を構築するとのかと思えば、インターロックを幾重にも設けて監視体制を強化する対策がほとんどだ。

だが、ほとぼりが冷めれば再発してしまうことが多い。

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問題が発生したときは当事者を含む社員全員に考えてもらうことが大事だ。

トップダウンでインターロックを儲けたり、監視を強化するのではなく、自由裁量の余地を与えて考えてもらうのである。

出された意見を纏めて、再発防止対策として全員に周知を図ることだ。

自分たちの意見が反映された対策は必ず守ってくれるから、確実に再発防止につながる。


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発揮する能力について理解してください！

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【贈る言葉】

それまでは能力を発揮できないと思っていたが、今度は能力のなさに失望した。

　　　　　　　　　～樋口泰行～

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【本文】

■発揮する能力について理解してください！■

やっとの思いでこれぞと思う企業に就職できたのに、短期間であっさり辞めてしまう人は多い。

「やりたい仕事をさせてもらえない」ことを理由に挙げる人は結構多いそうだ。

やりたい仕事をさせれば、本当に大きな成果を挙げられたのだろうか。

必ずしも成果を挙げられた保証はないのだ。

能力には二つあることをご存知のことと思う。

一つはＩＱで、専門知識などの知能指数であり、もう一つがＥＱで心の知能指数、つまり人格や人間性の指数である。

二つの能力を高いレベルで保有している人は結構いるが、成果に貢献できるとは限らない。

成果に貢献するためには「発揮する能力」をフル稼働させる必要があるのだ。

「発揮する能力」とはすなわち「行動力、実行力」と置き換えてもらって結構だ。

二つの能力を高めるだけでなく、「行動力、実行力」を発揮して初めて成果に貢献できると言うことを理解してほしい。


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