■【あたりまえ経営のすすめ】２部 管理編３－４９ 共通目標を個別計画に反映させる
多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。
世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。
ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。
管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。
ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。
エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。
「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。
では、「あたり前」とは、なんでしょうか？
「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。
あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。
１９７０年代から、半世紀近くの経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。
■ ２部 【管理編】 プロの管理職のあり方
本シリーズは、経営士・コンサルタントなどの経営専門業・士業の先生方を対象として、第１部の【経営編】をお送りしてきました。しかし、その内容は、視点を変えれば経営者・管理職のためのお話でもあります。ビジネス界においては、フレキシブルな視点の持ち方をできる人が高く評価されるのです。
筆者は、経営コンサルタントという仕事柄、しばしば管理職研修も実施してきました。その時に、必ずといって問うことは、「管理とは何でしょうか？」ということです。
管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。
「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。
難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。
管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。
管理職は、「管理とは何か」「温かい管理」を正しく理解しなければ、部下からも、上司からも、社会からも正しく評価されません。
温かい管理とは https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/8b7833c2ebc019660a3813e9dedbf92f
ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。
知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。
■ 第２部３章 【管理編】 プロの管理職のための”新たな”ＰＤＣＡと活用法
これまで第２章として、ホンモノのリーダーシップについてお話して参りました。
そのリーダーシップと不可分にあるのがＰＤＣＡです。
「いまさら、ＰＤＣＡについて学ぼうとする人間なんていないよ」
「もう、ＰＤＣＡは古い！」
このような声を聞くような時代になりました。それほど、ＰＤＣＡが言い古されてきているのです。しかし、本当にＰＤＣＡが実行されているのでしょうか。そして、ＰＤＣＡの効果が出ているのでしょうか。
多くの方が、知識として知っていても、実行に移せていない人が多いのが「ＰＤＣＡ」です。
一方で、「ＰＤＣＡを常に意識しています」、という人もいます。ところが、本当にＰＤＣＡにより効果を上げられているのでしょうか？大半の方が、「効果を上げている”つもり”」であって、実際には、ＰＤＣＡが適正に実行されていないがために、機会損失を起こしているのです。
正しいＰＤＣＡとは何か？
正しいＰＤＣＡの使い方とは？
謙虚に、再度、ＰＤＣＡに取り組んでみては如何でしょうか。あなたのＰＤＣＡとは違ったＰＤＣＡがあるかもしれません。
■ ３－４９ 共通目標を個別計画に反映させる
経営計画作成と共に、ＰＤＣＡのＣの段階で、計画通りに進んでいるかどうかをチェックするために、先回りをして、当該月に何を計画書に盛り込むかを明確にしておきます。
① 重点顧客にどのように効果的に接触するか
② 新規得意先をどれだけ多く開拓できるか
③ どのように受注に結びつけていくか
④ 顧客とどのように友好関係を続けるか
⑤ どうしたら代金回収を早められるか
⑥ 必要利益をどうすれば確保できるか
⑦ ライバル企業にどうすれば勝ち競えるか
⑧ 自己管理によりどのように効率を高めるか
管理職の月度計画方針書は、次月が開始される前に、部下に自分の考えを示すために、いつでも閲覧できるようにしておきます。
部下は、それを参考にして、自分の月度計画書を作成します。担当者レベルでの月度計画書は、次のような項目を例として紹介しておきます。
当月の基本目標
当月の部門共通目標・戦略
当月の目標数値
当月の重点顧客・訪問回数・時間
当月の育成顧客・訪問回数・時間
当月の新規顧客・訪問回数・時間
その他の管理事項
日程計画（月次概要）
日程計画（週間単位）
担当者の月度計画書は、基本的には、管理職の月度計画方針書と項目の多くは重複します。顧客に直接接することになりますので、一か月というスパンで見た行事予定や訪問計画などを、部門の共通目標に基づいて記入します。
記入できましたら、上司と共に双方向コミュニケーションにより煮詰めます。必要に応じて他の担当者とのスケジュール調整も出てくるでしょう。
他の担当者が管理職と協同作業をするスケジュールとバッティングをしないように、上述しました管理職の月度計画方針書におけますスケジュール欄を中心に、管理職は追記・変更を速やかに行わなければなりません。
担当者は、自分のスケジュールが他の担当者とバッティングする可能性がある場合には、事前に関係者間で調整を行うこともあるでしょう。
他の担当者や管理職と協同作業ができるように、コミュニケーションがとりやすい設備でなければなりません。管理職も担当者も管理設備に関して共通認識していなければ、温かい管理はスムーズに運びません。
【 注 】 ＰＤＣＡ詳細情報
「ロジカル・シンキングがよくわかる本」（今井信行著 秀和システム刊 1,760円）の第３章５節で詳しく説明しています。
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