結果評価？orプロセス評価？

　次年度活動計画を策定している。計画や数値目標などを決めながら、「評価ポイントを定めるのは難しいなあ」とつくづく思う。
　営業であれば、当然、売上高とか数量（台数・件数）が目標値になる。すなわち「結果」を評価する。
　以前、住宅メーカー向け営業をしていたとき、先方の事務所に

　　＜目標＞
　　月１棟販売
　　　　↑
　　月３件詳細設計
　　　　↑
　　月１０件見積提出
　　　　↑
　　月５０件新規顧客と商談
　　　　↑
　　月１００件新規顧客へアプローチ

というスローガンが掲げてあった（言葉と数字は若干あやふや）。経験則から、最終目標（結果）である「月１棟販売」へ向けて、どれくらいの活動（プロセス）をしていけばいいのかを示している。そこの所長は結果よりむしろプロセスの数字を徹底的に管理されていた。そして営業所の実績は良かった。それ以来、営業は結果管理よりもまして、プロセス管理の方が大切じゃないかと思っている。

　一方、人材育成やモチベーションアップが目的とされる場合。「どんな研修を何回するか」、「コミュニケーションの機会として何を実施するか」などが目標あるいは目標値となることが多い。こちらは営業とは違い「プロセス」を管理する方に“逃げてしまう”。なぜなら、「人材がどの程度育成されたか」、「モチベーションがどれくらいアップしたか」という「最終結果」は定量的に測りにくいからだ。研修であれば受講者にアンケートを取るとか、組織の長や上司にヒアリングするなどして、効果測定を試みたりするが、定性的なものにとどまってしまい、なかなか上手くいかない。最終結果の効果測定が適切にできるようになれば、そのプロセスとして、より適切な施策が打てるのだろうけど。

　結果（実績）で評価していた活動をプロセスで、プロセスで評価していた活動を結果（効果）で、とそれぞれ評価するポイントをズラす（≒入れ替える）ことで、組織マネジメントをより高められるのではないかな。