■「行動力」と「行動の質」で人事評価すべきです！■

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります

これがコンピテンシーの威力なのです。


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【贈る言葉】

私は売上の数字で人事評価をしない。きちんと挨拶できるかできないかなど、行動を見て評価する。

　　　　　　　　　～大久保恒夫～

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【本文】

■「行動力」と「行動の質」で人事評価すべきです！■

物を販売することを「業」としている会社では、売上の数字を人事評価の柱に据えたがる。

その結果、給料は「歩合給」が大きな割合を占めている。

要は、同僚よりも１円でも多く売り上げた社員が高く評価されるわけだ。

周りにいる同僚はライバルだからノウハウを教えたり支援したりすることはしない。

いや、したくない気持ちになるは当然だろう。

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コンサルタントや何社かの小売業の社長を経験している大久保恒夫氏は、「行動力」と「行動の質」を人事評価の柱に据えている。

「行動力のある人」は「行動力のない人」よりも仕事量は多いはずだ。

そして同じ行動をするにしても「行動の質の高い人」は「行動の質の低い人」よりもより大きな成果を生むはずだ。

つまり「コンピテンシー評価」は仕事のできる人を育てることにもつながるのである。


　　　　　　　　　　　＝　コンピテンシー宣教師　＝


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■「お伺い型」から脱皮することです！■

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。


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【贈る言葉】

何をやりたいのかをいえない「お伺い型」の人はいらない。

　　　　　　　　　～後藤卓也～

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【本文】

■「お伺い型」から脱皮することです！■

優等生のビジネスマンは総じて「お伺い型」タイプが多い。

上司の気分を損ねないように上手に立ち居振る舞いをする。

だから勇み足は少ない。

つまり失敗という「汚点」を残さないようにするわけだ。

このようなタイプの社員は上からの受けもよく、出世街道を歩むことはよくある話だ。

だが、会社を「衰退」させることはあっても会社を「発展」させることはほとんどない。

一方、「こうやらせて下さい」と上司に進言し、渋る上司を説き伏せて「事」を進める社員がいる。

時として失敗するから、彼の上司は連座責任をとらされて左遷されることもある。

だが、会社が落ち目になったときは彼の「出番」だ。

強力なリーダーシップを発揮し、みるみるＶ字回復させてみせる。

どう思われようと「お伺い型」から脱皮することだ。


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