社員の定着率を良くすれば会社の改革もうまくいく！

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【教訓】

社員に力ずくで言うことを聞かせる経営者がいる。だが、社員は納得できないことを求められても意のまま動くとは限らない。むしろ、嫌気が差して辞めていく社員もいる。社員の定着率が悪ければ、いくらいい戦略を掲げても実行されることはない。

　　　　　　　　　～EQ(Emotional Quotient)＜その１６＞～

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【本文】

■社員の定着率を良くすれば会社の改革もうまくいく！■

「笛吹けど踊らず」と言うことわざがあり、問題なのは社長の笛の吹き方だ。

社員は、自分が納得できないことや非常識なことを力ずくでやれと言われても言うことを聞くとは限らない。

むしろ、嫌気が差して辞めていく社員も出てくる。

社員の定着率が悪ければ、良いことをやろうとしても実行されることはないわけだ。

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「Hリゾート」の「H氏」は定着率を良くするためにどうすればいいかを真剣に考えた。

答えは「参画させる」ことであり、例えば会議に参加してもらい、いろいろ意見を出してもらって、出された意見のいくつかを具体化して実行に移していくのだ。

得られた成果は「あなたの成果」として高く評価してあげたところ、やりがいに繋がり、モチベーションが上がるから定着率が良くなり、戦略が実行されやすくなった。

定着率の悪さは、単に給料その他の処遇の問題だけではないことを肝に銘じてほしい。

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社長当番制で、内部留保一切なしの会社がある！

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【はじめに】

広島県に社長当番制で、各店舗にも店長や管理職を置いていない「めがね専門店」がある。定款に社長の名前を記載しなければならないから、町内会の班長のように当番制をしいている。内部留保は一切せず、全部社員に還元してしまう不思議な会社だ。

　　　　　　　　　～独創性＜その１６＞～

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【本文】

■社長当番制で、内部留保一切なしの会社がある！■

「めがね21」と言う世にも不思議な会社が広島県にあり、報道番組にも取り上げられた。

定款やHP、あるいは各種書類に社長名を記載しなければならないから、とりあえず当番に当たった人が「名ばかり社長」になる。

当番に当たった社長は社長としての仕事は一切やっていない。

本社にいる6名の優秀な女子社員が全て厳しく、かつ迅速に社長業務をやってくれるのだ。

各店舗に支店長はいない。

いるのは責任者で、しかもお店のスタッフに販売ノルマは一切ない。

「つがい作戦」と言うイベントが定期的に開催され、会社所有のクルーズ船で釣り大会をやったりクルージングをやったりして、つがいが出来易い仕掛けを演出している。

うまいこと夫婦になれば、その夫婦にお店を任せる魂胆のようだ

ノルマはないが、みんな頑張るから結構利益が出るが、内部留保などは一切せずに全て社員に還元する独創性過ぎる会社なのだ。

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なぜ売れたのかを議題に会議を開催してはどうか！

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【教訓】

販売実績が振るわないと「なぜ売れないのか」を議題に製販会議を開催する会社は多い。営業は「デザインや性能に問題がある」と言うし、開発や他の部門は「営業が売る気がないからだ」と誹謗しあう。一方、なぜ売れたのかを議題に会議を開催する会社がある。

　　　　　　　　　～EQ(Emotional Quotient)＜その１５＞～

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【本文】

■なぜ売れたのかを議題に会議を開催してはどうか！■

毎月、製販会議を実施している会社は多い。

営業部門と製造部門が敵対する会議で、大概荒れる会議になることが多い。

営業部門は、デザインや性能、おまけに品質に問題があると他責化に走る。

開発を含む製造部門は、営業はいったい売る気があるのかと営業に対して文句を言う。

社内と言うコップの中でいがみ合いをしていても業績は好転するはずもないだろう。

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一方、なぜ売れたのかを議題に製販会議を実施する会社が「ヤナギ屋」だ。

営業は、最初「デザインがいいし性能もすばらしい」と開発部門を持ち上げて、次に「自分たち営業のお客様へのアプローチの仕方もよかった」とちゃっかり自慢話もする。

お客様の名前がたくさん飛び交い、市場の実情が全社で共有されて売上アップに繋がる。

このような会議を仕掛けた「ヤナギ屋」の三代目は、実にEQに富んだ経営者と言える。

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簡潔に、かつ聴く人の心に響くように話すコツ！■

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【はじめに】

先般、一番前で聞いておられた方が「和尚さん、私は死んだら本当に天国に行けるんですか。天国ってどんなところですか」と真顔で聞くんですよ。私は「知りません」と即答しました。だって和尚の私は死んで戻ってきたわけではないので本当に知らないんですよ。

　　　　　　　　　～独創性＜その１５＞～

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【本文】

■簡潔に、かつ聴く人の心に響くように話すコツ！■

あるお寺の住職が、お寺に親しんでもらえるようにと無料で定期的に講和を開催している。

檀家の人だけでなく、うわさを聞きつけてかなり遠くからもお客様が見えるそうだ。

今、日本全国、どこのお寺でも檀家が減り続け、住職の跡継ぎもままならず、荒れ寺が増えていると言う。

檀家になってくれとは言わないが、お寺に少しでも親しみを感じてほしいと住職は考えた。

話す内容は、仏教用語は使わず、簡潔かつ印象的に話すと決めている。

講和を聞いたお客様は「キミマロの漫談よりも面白いし、ためになる」と口々に話す。

ビジネスマンは仕事上、社内外のいろいろな立場の人と話す機会が多い。

ただ用件だけ話しても「コト」は済まないだろう。

簡潔かつ印象的に話し、相手からいい返事をもらわなければ仕事は前に進まない。

そのコツは独創性豊なニーモアを織り交ぜて話し、相手の心に響くことが大事なのだ。

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景気が後退しても内定を取り消さない経営者がいた！

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【教訓】

景気が後退してしまったとき、多くの大企業は既に出している学生への内定を取り消した。ひどい話だ。だが、内定を取り消さずに半年間の自宅待機策を採り、その間アルバイトなどは自由にした。セーレンと言う会社の「K社長」は太っ腹だ。

　　　　　　　　　～EQ(Emotional Quotient)＜その１４＞～

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【本文】

■景気が後退しても内定を取り消さない経営者がいた！■

学生にいいこと尽くめのPRを繰り返し、優秀な学生に内定を出したが、リーマンショックの影響で夏場ごろから景気後退が鮮明になり、多くの企業は頭を抱えた。

既に出してしまった内定を取り消す企業が続出し、学生は大混乱に陥った。

大企業はひどい仕打ちをすると非難を浴びても、どこ吹く風だった。

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一方、繊維関係で有名なセーレンと言う会社は、ずいぶん悩んだようだが内定を取り消さないことを決断した。

そして、半年間の自宅待機策に出た。

月二回出社してもらい、会社の現状や見通しを説明し、約束の給料の6割を支給した。

自宅待機の期間中は、アルバイトも認めた。

「K社長」のEQは、あっさり内定を取り消した経営者とは比べ物にならないほど高かった。

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拡大路線によるドライバーの酷使が離職を招いた！

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【はじめに】

お客様によいサービスを提供すれば、ブーメラン現象で後から利益が付いてくると考える経営者がいる。宅急便生みの親である故小倉昌男氏もそのように考えた経営者だが、最近は通販会社の仕事を増やしすぎた反動でドライバーの大量離職を招いてしまった。

　　　　　　　　　～独創性＜その１４＞～

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【本文】

■拡大路線によるドライバーの酷使が離職を招いた！■

クロネコ宅急便の生みの親は故小倉昌男氏だった。

小倉氏は「収支は問題にしない。サービスが先で利益が後だ」と社員に訴え続けていた。

事実、クール宅急便やスキー宅急便、ゴルフ宅急便など新しいサービスを次々生み出した。

配達時間指定便は留守がちな家庭にとっては本当に助かった。

「一般家庭の荷物」や「B to Bの荷物」を扱っている時代には、「サービスが先で、利益は後だ」と言う考えは正解で、独創性あるサービスで業界を独走していた。

ところが大手通販会社の荷物を大量に安く受注するようになって、状況は一変した。

再配達が増え、ドライバーに長時間労働を強いて、サービス残業も恒常化させ、次々ドライバーに辞められて、苦境に陥ったのだ。

大手通販の仕事を見直したりドライバーの労働環境を見直す政策にシフトしたが、辞めたドライバーを呼び戻すことは容易ではなく、新規採用者の教育訓練が行き届かず、ドライバーの質は大幅に低下してしまった。

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リーダーに「大丈夫だから」と言われれば前向きになる！

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【教訓】

人間と言うものは、気持ちが良いほうに変わると行動が前向きになり、逆に気持ちが悪いほうに変わると行動が後ろ向きになる。スポーツの世界もビジネスの世界も同じですね。

　　　　　　　　　～EQ(Emotional Quotient)＜その１３＞～

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【本文】

■リーダーに「大丈夫だから」と言われれば前向きになる！■

昨年、ヤクルトスワローズが逆転でセリーグを制することが出来たのは、高津監督の「大丈夫だから」と言う魔法の言葉が相当効いたようだ。

気持ちが良いほうに変わってからは選手たちが頑張るようになり、あれよ・あれよと言う間に優勝してしまい、その勢いで日本シリーズも制して日本一になった。

一方、巨人は肝心なときに連敗癖がついてしまい、失速してしまった。

監督や選手の気持ちが悪いほうに変わってしった影響はあまりにも大きかったようだ。

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人間、気持ちが変わると行動が変わるから不思議だ。

良いほうに変わるか、悪いほうに変わるか、それが分岐点になる。

社員に頑張ってもらうためには、社員の気持ちが良いほうに変わってもらう必要がある。

何かきっかけを与えて、スイッチをオンにしてあげることが必要だ。

リーダーが力強く「大丈夫だから」と言えば、みんなの気持ちは前向きになるだろう。

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工場をお見せせずにお帰り頂く独創的方法！

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【はじめに】

お客様が品質の良さを認めてくれても直ぐに受注には至らない。必ず工場審査をして、一定以上の成績でなければ発注に至らないのが日本の取引慣行だ。日本電産も創業当時、何社も工場審査に行くと言われたが、何とか工場を見ずにお帰り頂かなければならなかった。

　　　　　　　　　～独創性＜その１３＞～

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【本文】

■工場をお見せせずにお帰り頂く独創的方法！■

日本電産は今でこそ大企業に成長し、世界的モーターメーカーになったが、創業当時は畑の中の民家を借りて、たった4人で創業したそうだ。

だが、生み出されるモーターの品質はかなり優秀だったと言う。

試作品やサンプルを納品するとすばらしいモーターと評価されて、是非工場審査をしたいとの申し出がきた。

審査結果が一定の水準以上だと量産品の取引が可能になるのだ。

当時の日本電産にとって工場見学に行くと言われるのが一番辛いごとだった。

畑の中の民家の工場を見学させれば、「みすぼらしい会社とは取引できない」となるからだ。

当時の「N社長は」、京都の観光スポットを案内し、わざと渋滞にはまる道を走り、時間切れに持ち込んで京都駅に送り、「次回は是非見学頂きますから」と言ってお別れした。

見学させないための独創性豊な手段だったが、中には何が何でも見学させてくれと言われて案内せざるを得ないお客様もいて、その方の会社とは残念ながら取引には至らなかったそうだ。

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東横インは女性支配人及びスタッフの接客が命！

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【教訓】

ビジネスホテルの東横インは圧倒的に女性社員が多い。支配人は97％、フロントは80％が女性だと言う。創業者のとき1号店は飲食店の女性を採用し、2号店は男性だったが、1号店はいつも綺麗で明るいのに2号店はタバコ臭くて暗い。当然業績は1号店の勝ちだった。

　　　　　　　　　～EQ(Emotional Quotient)＜その１２＞～

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【本文】

■東横インは女性支配人及びスタッフの接客が命！■

東横インの創業社長は、いろいろ不祥事を起こし、世間を騒がせた経緯があるが、その後娘のK氏が社長になったと聞いたが、今も頑張っているだろうかと気にかかる。

創業当時、1号店は先代の行きつけの飲食店の女性に支配人をお願いしたが、2号店は男性を支配人にした。

一号店はいつも綺麗で明るく、支配人の教育で、お客様をお迎えするとき「お帰りなさい」と言うことにしたところ、出張族は我が家に帰った気分になり、くつろぐことができた。

2号店はタバコ臭くて暗いから、1号店のように良い評判は立たず、業績はよくなかった。

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特にビジネスホテルのように、出張族の多いホテルでは女性社員のほうが向くと先代は考え、以来女性の活用に大きく舵を切った。

支配人は40歳代が多く、キャビンアテンダントや教師、専業主婦など経歴はさまざまだ。

ホテル業は365日、休みなしだから、女性支配人や女性スタッフのおもてなしは彼女たちのすばらしいEQのなせる業ではないかと思われる。

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日本電産流ユニークな電気代の節約術！

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【はじめに】

多くの会社では電気代の節約に力を入れてきた。チリも積もればで、年間を通すとかなりの金額になる。未来工業の創業者である故山田昭男氏は、執務室で夏は下着姿、冬は着込んでエアコンは使わなかった。節約の大切さを説きたかったのだろう。

　　　　　　　　　～独創性＜その１２＞～

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【本文】

■日本電産流ユニークな電気代の節約術！■

未来工業の創業者である故山田昭男氏は、ケチで有名だった。

山田氏は生前、「節約や改善の大切さを浸透させるため」と語っていた。

日本電産の「N会長」もケチで有名だが、使うべきところには大胆に使う経営者だ。

利益を少しでも多く出すためには、経費の節約が重要だ。

どこの会社でも取り上げられるのが電気代の節約だろう。

だが、未来工業も日本電産も電気代節約は独創的だ。

昼行灯にならないように通路の蛍光灯を外してしまい、エレベーターの周囲は真っ暗だ。

部屋の蛍光灯には担当者の名札をぶら下げ、個人管理にして離席時は確実に消灯させる。

来客用のトイレ以外は、冬場でも便座の暖房は切るほどの徹底ぶりだ。

やりすぎと思うかもしれないが、社員に問題意識を植え付ける効果は絶大なようだ。

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