会議で一泊
さすが４０年ブランクは歴史を感じさせる
駅前はもはや昔の面影なし
高規格町並み
それでも、あーここはあそこだー
というところもいくつか
なつかしかった
さすが４０年ブランクは歴史を感じさせる
駅前はもはや昔の面影なし
高規格町並み
それでも、あーここはあそこだー
というところもいくつか
なつかしかった
• ミスの対策(2009.02.21)
• 今回は、ミスを防ぐためには、どうしたらよいかを考えてみたい。
• ミスは、ミスを起こさせない環境整備、状況作りが大切です。
同時に、自分自身の力でミスを防ぐ工夫に取り組むことも出来ます。
• ミスを防ぐ方法として、自分を自分で知り、自分自身をコントロールする力
つまりメタ認知力を理解する必要がある。
• また認知とは、自分の頭の中にもう一人の自分（ホムンクルス）がいて
自分をコントロールしたり監視したりしている感覚です。
「できることの予測」と「実際にできたこと」とが一致することです。
• 人間には、己を知り、コントロールできるメタ認知力が備わっています。
• その能力が、ミスを防ぐのにどのように有効なのかを考えてみたい。
•
１．ミスするかどうかを、あらかじめ予測できる。
自分の頭の働きの限界を十分に知っていて、これを超えればミスをするだろうと
あらかじめ予測できる。
•
２．ミスに気づくことが出来る。
自分がミスをしやすい人間か、それともミスをしにくい人間かを把握することで
自分にあったミス防止策を考えて、ミスを自分自身で気づくことが出来る。
•
３．ミスをしないように自分をコントロールできる。
難しい仕事は、いつもよりも時間をかけて慎重に行ったり
同僚や上司の助けを借りてみることである。
• メタ認知能力によって、ミスはある程度は管理することができるのです。
• 出典
•
「ミス」をきっぱりなくす本 (成美文庫)
海保博之著
より、どなたかのブログより無断引用
ありがとうございました。
• 今回は、ミスを防ぐためには、どうしたらよいかを考えてみたい。
• ミスは、ミスを起こさせない環境整備、状況作りが大切です。
同時に、自分自身の力でミスを防ぐ工夫に取り組むことも出来ます。
• ミスを防ぐ方法として、自分を自分で知り、自分自身をコントロールする力
つまりメタ認知力を理解する必要がある。
• また認知とは、自分の頭の中にもう一人の自分（ホムンクルス）がいて
自分をコントロールしたり監視したりしている感覚です。
「できることの予測」と「実際にできたこと」とが一致することです。
• 人間には、己を知り、コントロールできるメタ認知力が備わっています。
• その能力が、ミスを防ぐのにどのように有効なのかを考えてみたい。
•
１．ミスするかどうかを、あらかじめ予測できる。
自分の頭の働きの限界を十分に知っていて、これを超えればミスをするだろうと
あらかじめ予測できる。
•
２．ミスに気づくことが出来る。
自分がミスをしやすい人間か、それともミスをしにくい人間かを把握することで
自分にあったミス防止策を考えて、ミスを自分自身で気づくことが出来る。
•
３．ミスをしないように自分をコントロールできる。
難しい仕事は、いつもよりも時間をかけて慎重に行ったり
同僚や上司の助けを借りてみることである。
• メタ認知能力によって、ミスはある程度は管理することができるのです。
• 出典
•
「ミス」をきっぱりなくす本 (成美文庫)
海保博之著
より、どなたかのブログより無断引用
ありがとうございました。
障害者教育(education of the handicaped)
障害者の教育に限らないが、一般に能力が劣った人々を教育する際に、３つの基本的な立場（モデル）がある。
一つは、特恵モデルである。優れているところを延ばすのである。絵画能力に秀でた知的障害者がいれば、絵画能力を伸ばすのである。
２つは、治療モデルである。劣った能力を少しでも改善するような方策を採ることになる。言語のような基本的な能力を付け時に採用される。多くは、その能力の下位能力から順に積み上げる訓練をする。
３つは、補償モデルである。他のうもれていた能力を使えるようにすることである。知的障害者に運動能力を付けるような例である。
障害者の教育に限らないが、一般に能力が劣った人々を教育する際に、３つの基本的な立場（モデル）がある。
一つは、特恵モデルである。優れているところを延ばすのである。絵画能力に秀でた知的障害者がいれば、絵画能力を伸ばすのである。
２つは、治療モデルである。劣った能力を少しでも改善するような方策を採ることになる。言語のような基本的な能力を付け時に採用される。多くは、その能力の下位能力から順に積み上げる訓練をする。
３つは、補償モデルである。他のうもれていた能力を使えるようにすることである。知的障害者に運動能力を付けるような例である。
 | 認知革命―知の科学の誕生と展開 |
| クリエーター情報なし | |
| 産業図書 |
佐伯先生にさそっていただき翻訳の監修をさせていただいた本である
これで認知科学の真髄にふれた思いがした
読書メーター」によるといまだ読まれているようだ
2段組４００ｐにも及ぶ大著
●根気力自己チェック それぞれの項目について、
自分によくあてはまる時は---＞３
どちらとも言えない時は-----＞１
自分にはあてはまらない時は-＞０
（ ）がんばりがきく
（ ）落ちつきがある
（ ）即決しない
（ ）つかれを感じない
（ ）同じことを続けてもあきない
（ ）まじめな方である
（ ）気分のムラはあまりない
（ ）あきらめるのが嫌い
（ ）じっくり考える
（ ）何事もマイペースでやる
自分によくあてはまる時は---＞３
どちらとも言えない時は-----＞１
自分にはあてはまらない時は-＞０
（ ）がんばりがきく
（ ）落ちつきがある
（ ）即決しない
（ ）つかれを感じない
（ ）同じことを続けてもあきない
（ ）まじめな方である
（ ）気分のムラはあまりない
（ ）あきらめるのが嫌い
（ ）じっくり考える
（ ）何事もマイペースでやる
夕方、はらぺこ
家までたどりつけない
そんなときのためのいきつけが吉野家
定番、おすすめがお店で一番豪華な
しおざけ牛丼定食
塩分過剰になるがこれがおいしい
腹ペコで食べるので、そのおいしさたるや
吉兆に勝る （かもしれない 笑い）
うれしいのは、頼んで3分で出てくること
これ個人の感想です 笑い
家までたどりつけない
そんなときのためのいきつけが吉野家
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しおざけ牛丼定食
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腹ペコで食べるので、そのおいしさたるや
吉兆に勝る （かもしれない 笑い）
うれしいのは、頼んで3分で出てくること
これ個人の感想です 笑い
順位 検索キーワード 閲覧数
1 認知機能 9 PV
2 注意のレベル 海保博之 6 PV
3 海保博之 5 PV
4 注意のレベル 海保博之 4 PV
5 指差呼称 効果 4 PV
6 レジデント 3 PV
7 ヒューマンエラー 間違った行為 3 PV
8 養護教諭のコミュニケーション - 海保博之 - gooブログ 2 PV
9 福祉心理学とは 2 PV
10 発表力をつける 2 PV
11 認知機能とは 2 PV
12 日経 私の履歴書 米澤 2 PV
13 日記をつける効果 2 PV
14 読み手の心をつかむマニュアルの書き方 2 PV
15 怒り 心理 2 PV
16 多重課題 2 PV
17 笑顔 効果 心理学 2 PV
18 集中力をつける 認知的体験 海保博之 2 PV
19 失認 2 PV
20 仕事日記をつけよう
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幸福感（subjective well-being）
広瀬弘忠によると、大災害に遭遇して幸運にも生き延びた人々の中にさえ、打ちのめされた心の回復初期の一瞬に、安堵感と自分だけが助かったことを感謝する至福感（災害後ユートピア感）に満たされることがあるらしい。あるいは、交通事故による脊椎損傷で車椅子生活を余儀なくされた人でも、経過年数が長くなるにつれて幸福感が増すということを示すデータもある。幸福感は、このように、その人が置かれている厳しい現実によってよりは、心の特性や持ち方によって規定されているところがある。そこを強調して「主観的」幸福感と呼ぶこともある。自尊心が満たされている、外向的である、信仰心が厚いといったような人々は高い幸福感を感じており、また、社会的な活動をしているほど幸福感も高い。
広瀬弘忠によると、大災害に遭遇して幸運にも生き延びた人々の中にさえ、打ちのめされた心の回復初期の一瞬に、安堵感と自分だけが助かったことを感謝する至福感（災害後ユートピア感）に満たされることがあるらしい。あるいは、交通事故による脊椎損傷で車椅子生活を余儀なくされた人でも、経過年数が長くなるにつれて幸福感が増すということを示すデータもある。幸福感は、このように、その人が置かれている厳しい現実によってよりは、心の特性や持ち方によって規定されているところがある。そこを強調して「主観的」幸福感と呼ぶこともある。自尊心が満たされている、外向的である、信仰心が厚いといったような人々は高い幸福感を感じており、また、社会的な活動をしているほど幸福感も高い。
ゴキブリ退治をあちこちに
効能が切れた＜＜こんな言い方でよかったか？
のか、
1匹見つけた
早速、あの黒い、おどろおどろしいパックを2箱
あちこち盛大に置いた
翌日、ごきちゃん、
ぐったり
効き目抜群のようだ
以後、一度もごきの目撃なし
効能が切れた＜＜こんな言い方でよかったか？
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早速、あの黒い、おどろおどろしいパックを2箱
あちこち盛大に置いた
翌日、ごきちゃん、
ぐったり
効き目抜群のようだ
以後、一度もごきの目撃なし
小学生でも集中力という言葉は知っているし、集中しなさいと言えば、それなりの工夫さえできます。
しかし、では、集中力そのものを「みせてほしい」といわれれば当惑することになります。
集中力に限らず、心のほとんどの機能はこのように、「存在は実感として認めるが、見ることはできない」という性質を持っています。
こんなときにその機能を説明したり考えたりするために便利な仕掛けが、たとえでです。心理学では、精緻な理論を作るまでに、何かにたとえて心を研究するという研究方略を、これまでしばしば使ってきました。
というわけで、集中力ってどんなものという話をするために、集中力をエネルギーにたとえてみたいと思います。
もっとも、たとえには、過剰に一般化してしまう危険性はあります。それでも、わかりやすさには代えがたいところがありますので、随所で使ってみたいと思います。
しかし、では、集中力そのものを「みせてほしい」といわれれば当惑することになります。
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フール・プルーフ
☆ミスにつながる行動が無意識のうちに行われないようにすること
例）・パソコンのデスクトップの「ゴミ箱」は、データを入れても完全に消去されない
・電子レンジはドアを閉めないと加熱されない
インターロック
☆決まった手順で操作しないと稼働しないように設計すること
例）・ロックを外さないとお湯が出ない電気ポット
・ドアを閉じなければアクセルベタルを踏めない自動車
アフォーダンス
☆物をどのように取り扱ったらいいかのメッセージをもののデザインに組み込むこと例）・ドアのノブがないところでは、必ず向こう側に押して開けるようになる
・登ると危険な坂道を回避するために階段をつけると、自然と階段を使う
リダンダンシー
☆あらかじめ「余裕」「余地」をとることでリスクを低減させること
例）・飛行機は、1つのエンジンが壊れても対応できるよう設計される
・災害時に備えて、通常の道路とは別の経路を設けておく
多重防護
☆何重にも安全対策を施しておくこと
例）・原子力発電所では、異常を防止する・異常発生時に拡大させない・事故に至った時に影響を少なくするといった何重もの安全対策を講じている
・重要な決定事項については、判断に誤りがないように何重にも稟議を回す
**
この記事、もしかすると、ｃ＄Ｐかもしれない。だったらお許しを
カード明細がとどく
使用額総計が給料の半分を越す
仔細にみると、一件だけとびぬけているのがある
やられたかー
としばし呆然
しかし、10分後にきがついた
寝具一式を買ったのだ
しかし、かったのは西川の寝具とかいう名前だったはず
全然違う名称になっていたのもびっくりのもと
でも、これで買い物券が4枚もゲット
またまた生活ねた
すみません
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しかし、かったのは西川の寝具とかいう名前だったはず
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でも、これで買い物券が4枚もゲット
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すみません
25歳からのお仕事クリニック」より
ココロ全体の悩み
相談者：不動産営業／25歳／男性
成績に対するプレッシャーで人格まで変わったのではないかと不安です。
悩み：
不動産業界に勤めています。仕事は投資用マンションの勧誘。昔ながらというか、とにかく電話をかけてアポを取り、一つでも多く契約を獲得していくという体を張ったスタイルです。朝から電話、合間があれば電話、外出から戻ってもとにかく電話をかけ続け、アポを取って商談に出かけます。
もちろん簡単に話を聞いてくれる人は少なく、不動産業界自体も厳しい状況にあるので、結果を出し続けていくのは大変です。しかしそれ以上に、最近は自分のメンタルにも余裕がなくなってきている気がするのです。同僚を出し抜くために一本でも多く電話をしようとか、顧客を奪われそうな気分になって電話内容を聞かれないように隠れたりとか、くだらない競争心の方が強く働き、自分がひどく狭量な人物ではないかという気分になります。
成績を出したいという気持ちもありますが、こういう心持ちで仕事をしていて、本当に顧客満足を与えられているのか不安があります。最近学生時代の友人に久しぶりに会い、「なんだか顔つきや物言いがきつくなった」と言われ、ショックでした。しかし「営業とは積極性や時には強気な態度も大事、どんどん（顧客を）押していけ」という上司を前にすると、自分の感情が単なる弱音のような気もしてしまい、混乱しています。
この相談には海保カウンセラーがズバリ答えます！
お答えします。
●うーん、厳しいですね
ノルマ達成と競争へのプレッシャーが強すぎるのだと思いますが、それにしても大変な職場ですね。努力が報われればそのプレッシャーからも解放されるのだと思いますが、推察するところ、ほとんどが報われない努力、しかし、その努力をひたすら強要される職場なのでしょうね。
多かれ少なかれ、ノルマや競争は、どんな職場にもあります。しかしそれでも、ノルマや競争が過度にならないように常識的、法規的な歯止めや、チームとしての協同体制が組み込まれているのが普通です。それがないと、結局は、全員が疲弊して会社としての業績もあがらないことになるからです。
●仕事のつらさを克服させるもの
仕事には厳しさがつきもの、あなたのつらさがその厳しさからくるものと考えてみたとき、そのつらさを克服するには、一般には、外的、内的にわけると次のようなものが必要だと思います。
「外的には」
・努力に見合う報酬がもらえること
・雇用保証と将来性（昇進可能性）がみえること
・世間的な評価があること
・つらさは限りなく続くわけではないことがわかっている（締め切りがある）
・チーム（会社）の一員という連帯意識があること
「内的には」、
・その仕事が社会のため、人のために役立っているという使命感があること
・自分作りの場になっている実感があること
いかがでしょうか。
あなたは、ご自分で、使命感（顧客満足）と自分作りの点で、不安と疑念を感じているようですね。それに気づかれたのは、あなたの心がまっとうに働いていることの証拠だと思います。それは救いです。
●さて、どうする
まずは、「内的なもの」が変えられるかです。
これはあなたの認識の問題ですから、自分で認識を変えることさえできれば、つらさ克服のきっかけになります。簡単なようですが、かなりきつい作業になりますが、今一度、自分と仕事を冷静に見つめ直して自問自答を繰り返してみてください。
もう一つ、「外的なもの」が問題になります。
もしそれらが十分に満足のいくものであれば、「内的なもの」が多少不安でも、まだふんばれるはずです。しかし、それが満たされていないなら、あなたはすでに「内的なもの」に不安を感じているのですから、もはや職場に止まることは無理かもしれません。即刻、転職をおすすめします。
ココロ全体の悩み
相談者：不動産営業／25歳／男性
成績に対するプレッシャーで人格まで変わったのではないかと不安です。
悩み：
不動産業界に勤めています。仕事は投資用マンションの勧誘。昔ながらというか、とにかく電話をかけてアポを取り、一つでも多く契約を獲得していくという体を張ったスタイルです。朝から電話、合間があれば電話、外出から戻ってもとにかく電話をかけ続け、アポを取って商談に出かけます。
もちろん簡単に話を聞いてくれる人は少なく、不動産業界自体も厳しい状況にあるので、結果を出し続けていくのは大変です。しかしそれ以上に、最近は自分のメンタルにも余裕がなくなってきている気がするのです。同僚を出し抜くために一本でも多く電話をしようとか、顧客を奪われそうな気分になって電話内容を聞かれないように隠れたりとか、くだらない競争心の方が強く働き、自分がひどく狭量な人物ではないかという気分になります。
成績を出したいという気持ちもありますが、こういう心持ちで仕事をしていて、本当に顧客満足を与えられているのか不安があります。最近学生時代の友人に久しぶりに会い、「なんだか顔つきや物言いがきつくなった」と言われ、ショックでした。しかし「営業とは積極性や時には強気な態度も大事、どんどん（顧客を）押していけ」という上司を前にすると、自分の感情が単なる弱音のような気もしてしまい、混乱しています。
この相談には海保カウンセラーがズバリ答えます！
お答えします。
●うーん、厳しいですね
ノルマ達成と競争へのプレッシャーが強すぎるのだと思いますが、それにしても大変な職場ですね。努力が報われればそのプレッシャーからも解放されるのだと思いますが、推察するところ、ほとんどが報われない努力、しかし、その努力をひたすら強要される職場なのでしょうね。
多かれ少なかれ、ノルマや競争は、どんな職場にもあります。しかしそれでも、ノルマや競争が過度にならないように常識的、法規的な歯止めや、チームとしての協同体制が組み込まれているのが普通です。それがないと、結局は、全員が疲弊して会社としての業績もあがらないことになるからです。
●仕事のつらさを克服させるもの
仕事には厳しさがつきもの、あなたのつらさがその厳しさからくるものと考えてみたとき、そのつらさを克服するには、一般には、外的、内的にわけると次のようなものが必要だと思います。
「外的には」
・努力に見合う報酬がもらえること
・雇用保証と将来性（昇進可能性）がみえること
・世間的な評価があること
・つらさは限りなく続くわけではないことがわかっている（締め切りがある）
・チーム（会社）の一員という連帯意識があること
「内的には」、
・その仕事が社会のため、人のために役立っているという使命感があること
・自分作りの場になっている実感があること
いかがでしょうか。
あなたは、ご自分で、使命感（顧客満足）と自分作りの点で、不安と疑念を感じているようですね。それに気づかれたのは、あなたの心がまっとうに働いていることの証拠だと思います。それは救いです。
●さて、どうする
まずは、「内的なもの」が変えられるかです。
これはあなたの認識の問題ですから、自分で認識を変えることさえできれば、つらさ克服のきっかけになります。簡単なようですが、かなりきつい作業になりますが、今一度、自分と仕事を冷静に見つめ直して自問自答を繰り返してみてください。
もう一つ、「外的なもの」が問題になります。
もしそれらが十分に満足のいくものであれば、「内的なもの」が多少不安でも、まだふんばれるはずです。しかし、それが満たされていないなら、あなたはすでに「内的なもの」に不安を感じているのですから、もはや職場に止まることは無理かもしれません。即刻、転職をおすすめします。
０５／１１／２９海保
安全管理のための心理学からの４つの提言
概要＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
安全が保持される環境を作り出すためには、組織トップの果たす役割が大きい。本講演では、心理学の立場から、組織トップの方々に対して、次の４つの提言をしてみる。
提言その１ 使命の取り違えエラーに要注意
提言その２ 組織の安全管理を点検する
提言その３ 権威主義はエラーの大敵
提言その４ ヒューマンエラーについての知識を豊富にする
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
提言その１ 使命の取り違えエラーに要注意
人はエラー、事故を起こさないことを目標に生きているわけではない。安全という制約（上位の使命）の中で仕事上の目標を達成することになる。
ところが、しばしば、仕事上の目標が安全の制約をはみ出てしまったり、両者が葛藤したりすることがある。それが事故を発生させることにもなる。これが、使命の取り違いエラーである。
１）使命を意識して絶えず確認・活性化をはかる
日本社会は、ハイ・コンテクスト文化。暗黙の使命が支配している。したがって、しばしば、使命と内化目標との間にズレが発生する。安直な業績主義、合理化は、暗黙のしかし強力な目標となって、エラー、事故を誘発することが多い。
２）適度に具体的な目標に落として意識化する
上位の使命（理念的使命）も下の使命（行動的使命）も同時に意識できるような使命構造にしておく（ミドル・アウト表示）。
例 「患者第一」より「安全ケアーを第一に」
「安全運転」より「法定速度の遵守」
３）目標行動を単線化して、目標間の葛藤を起こさせない
安全が何より大事かを完璧にわからせる
例 ３つの使命が葛藤している例
時間決め配達 安全運転 競争／利益
＊＊
提言その２ 組織の安全管理を点検をする
安全は保持されていて当たり前。そこから「安全性バイアス」、つまり、危険なことが見えない、あるいは見えてもそれが大事に至るとの判断をしない、さらに危険を除去する行為をすることに思いが至らない、ということになりがちである。
安全管理担当者だけが声を大にして「悪魔の代弁者」をすることも大事であるが、それだけでは限界がある。組織文化として、安全を保持することの大切さを作り込む必要がある。
以下に挙げるチェックリストは、そうした点から、組織の自己点検をするためのものである。
――――――――――――――――――――――――――――――
職場の安全管理体制に関するチェック項目(全２０項目)
（電力中央研究所ヒューマンファクター研究センター「安全文化の実践」より）（カテゴリー化は海保による。番号は元のもの）
●安全使命の徹底
⑬「職場を快適にしていこう」という企業としての意志が感じられますか？
⑭経営層のビジョンが明確ですか？
⑮経営層は、職場の安全性向上に理解がありますか？職場の安全性は結果だけで評価されていませんか？
⑳安全性を向上させるために、組織の各層（経営陣・管理職・一般職）がそれぞれ「自分たちがどのような役割を果たすべきか」を知っていますか？
●ヒヤリハット、不具合、インシデントの分析と対処
①事故・トラブルが発生した時、その原因を分析・報告する明確な管理体制がありますか？
②蓄積された事故・トラブル情報の共通要因を探り、その分析結果が公表され、職場に活用される体制が整っていますか？
⑤誰かがヒヤリハットを経験したり、危険な作業場所を発見した場合、誰に報告すればよいかきめられていますか？
●安全情報の流通環境
⑥ヒヤリハットや危険な作業場所が報告された場合、その情報が職場内で共有されて、改善に活かされていますか？
⑯企業内の情報流通はうまくいっていますか？ 情報が縦方向（上層から下層）、横方向へとスムーズに流れますか？
⑰組織の下層から上層へも情報がスムーズに上がりますか？ 横方向（例えば他部署・他部門など）に積極的に情報を取りにいっていますか？
●安全にかかわる人事評価
⑨推奨される行動をとった従業員には、何らかの報酬（表彰、上司からの激励、職場での公表など）がありますか？
⑩推奨されない行動をとった従業員には、何らかの警告（罰則、上司からの指導）をしたり、職場内で改善策が話し合われたりしますか？
⑱日常の安全活動を積極的に実施することが、組織の中で評価されていますか（報奨が与えられたり、人事面で評価されたりしますか）？
⑲安全活動が効果的に機能しているかどうかが評価されていますか？
●安全保持努力
③事故・トラブルがなくても、自分たちの職場の安全点検を日々行っていますか？
④無事故・無災害が続けば職場は安全だと思いますか？
⑦安全管理規則はわかりやすく、職場で浸透していますか？
⑧従業員としてとるべき行動、とってはいけない行動が明確に示されていますか？
⑪仕事のやり方に疑問はありませんか？こうすればもっと安全に、しかも効率的になると思うことはありますか？ そう思った時、それを職場に提案できますか？
⑫“⑪”で提案したことは、実際の改善に活かされますか？ 職場内でその提案が共有されますか？
＊＊＊
提言その３ 権威主義はエラーの大敵
専門性、管理者心性は権威主義を生みやすい。そして、安全に関する領域では、この権威主義は要注意である。
（１） 一方向のコミュニケーションになる
権威主義とは、「威張る」ことである。そこでは、指示は一方向的にしか流れない。どこか一カ所間違えると、それがそのまま、時には拡大されて伝達されていく。
――＞疑問、意見を自由に言える雰囲気を作る
例 ミーティングを民主的に
（２）思い込みエラーをおかしやすい
情報的に孤立しがち。したがって、自分の思い込みによる判断や行動をしがちである。
――＞大局的に考える
――＞即断即決しない
――＞相談相手を身近においておく
（３）ミスが隠蔽されやすい
ミスがどれほどオープンになるかは、組織トップの権威主義の程度に依存している。警笛吹きは誰もがいつでもできるようにしておく必要がある。
――＞ミス報告の一元化をする
例 ミス駆け込み寺
（４）局所最適化の罠に陥りやすい
自分のところだけが避ければ良いという組織の安全文化が出来がちで、包括的なものにならない。
――＞安全に聖域なし
例 安全に関しては権限侵入も認める
＊＊＊＊
提言その４ ヒューマンエラーについての知識を 豊富にする
「知は力なり」（ベーコン）である。ヒューマンエラーについての知識を豊かなものにすることが、自らのエラー事故を減らすことになるだけでなく、組織の安全管理の質を高めることになる。
○使命の取り違えエラー
組織や個人が設定した安全第一という使命が、効率や競争勝利や患者満足などの仕事上の使命を優先したために起こるエラーである。
○思い込みエラー
誤った状況認識によって誤った計画（目標）を立ててしまいそれを忠実に実行してしまうエラーである。
○うっかりミス
実行段階で計画とは違った行為をしてしまうエラーである。
○確認ミス
行為をしたときに、それが計画と一致しているかどうかをチェックすることを怠ってしまうミスである。
――――――――――――――――――――――――――――――
付録「４つのタイプのエラーのおかしやすさの自己チェックリスト」
各項目について、
「自分によくあてはまる時に３」「まーあてはまる時は２」
「あてはまらない時１」
のいずれかを入れて、４つのリストごとに数値を合計する。判断は直感的でよい。*１０点以上なら、それぞれの傾向が強いほうと言える。
●使命の取り違え傾向度チェックリスト（得点； 点）
１）人に喜んでもらうのが好き（ ）
２）決まりや手順より、その場にふさわしいやり方でやる（ ）
３）人に自慢をすることが多い（ ）
４）競争では負けるのが嫌い（ ）
５）何よりも時間厳守が大事（ ）
●思い込み傾向度チェックリスト（得点； 点）
１）直感的判断に頼ることが多い（ ）
２）理詰めで考えるのは嫌い（ ）
３）判断に迷うことはあまりない（ ）
４）人と相談することはあまりない（ ）
５）何ごとも自分なりに納得しないと我慢ならない（ ）
●うっかり傾向度チェックリスト（得点； 点）
１）一日一回くらいはひやりハットすることがある（ ）
２）見落としや聞き間違いが多い（ ）
３）計算ミスをよくする（ ）
４）注意が散漫で持続しない（ ）
５）感情的になることが多い（ ）
●確認ミス傾向度チェックリスト（得点； 点）
１）寝る前に火の消し忘れや施錠忘れがないかを気にすることはほとんどない（ ）
２）確認よりもやるべき事をしっかりやるようにしている（ ）
３）メモや貼紙はあまりしない（ ）
４）複数の手段で複数の人から確認をとるようなことはあまりない（ ）
５）人に、確認したかと問うことはあまりない（ ）
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
安全管理のための心理学からの４つの提言
概要＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
安全が保持される環境を作り出すためには、組織トップの果たす役割が大きい。本講演では、心理学の立場から、組織トップの方々に対して、次の４つの提言をしてみる。
提言その１ 使命の取り違えエラーに要注意
提言その２ 組織の安全管理を点検する
提言その３ 権威主義はエラーの大敵
提言その４ ヒューマンエラーについての知識を豊富にする
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
提言その１ 使命の取り違えエラーに要注意
人はエラー、事故を起こさないことを目標に生きているわけではない。安全という制約（上位の使命）の中で仕事上の目標を達成することになる。
ところが、しばしば、仕事上の目標が安全の制約をはみ出てしまったり、両者が葛藤したりすることがある。それが事故を発生させることにもなる。これが、使命の取り違いエラーである。
１）使命を意識して絶えず確認・活性化をはかる
日本社会は、ハイ・コンテクスト文化。暗黙の使命が支配している。したがって、しばしば、使命と内化目標との間にズレが発生する。安直な業績主義、合理化は、暗黙のしかし強力な目標となって、エラー、事故を誘発することが多い。
２）適度に具体的な目標に落として意識化する
上位の使命（理念的使命）も下の使命（行動的使命）も同時に意識できるような使命構造にしておく（ミドル・アウト表示）。
例 「患者第一」より「安全ケアーを第一に」
「安全運転」より「法定速度の遵守」
３）目標行動を単線化して、目標間の葛藤を起こさせない
安全が何より大事かを完璧にわからせる
例 ３つの使命が葛藤している例
時間決め配達 安全運転 競争／利益
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提言その２ 組織の安全管理を点検をする
安全は保持されていて当たり前。そこから「安全性バイアス」、つまり、危険なことが見えない、あるいは見えてもそれが大事に至るとの判断をしない、さらに危険を除去する行為をすることに思いが至らない、ということになりがちである。
安全管理担当者だけが声を大にして「悪魔の代弁者」をすることも大事であるが、それだけでは限界がある。組織文化として、安全を保持することの大切さを作り込む必要がある。
以下に挙げるチェックリストは、そうした点から、組織の自己点検をするためのものである。
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職場の安全管理体制に関するチェック項目(全２０項目)
（電力中央研究所ヒューマンファクター研究センター「安全文化の実践」より）（カテゴリー化は海保による。番号は元のもの）
●安全使命の徹底
⑬「職場を快適にしていこう」という企業としての意志が感じられますか？
⑭経営層のビジョンが明確ですか？
⑮経営層は、職場の安全性向上に理解がありますか？職場の安全性は結果だけで評価されていませんか？
⑳安全性を向上させるために、組織の各層（経営陣・管理職・一般職）がそれぞれ「自分たちがどのような役割を果たすべきか」を知っていますか？
●ヒヤリハット、不具合、インシデントの分析と対処
①事故・トラブルが発生した時、その原因を分析・報告する明確な管理体制がありますか？
②蓄積された事故・トラブル情報の共通要因を探り、その分析結果が公表され、職場に活用される体制が整っていますか？
⑤誰かがヒヤリハットを経験したり、危険な作業場所を発見した場合、誰に報告すればよいかきめられていますか？
●安全情報の流通環境
⑥ヒヤリハットや危険な作業場所が報告された場合、その情報が職場内で共有されて、改善に活かされていますか？
⑯企業内の情報流通はうまくいっていますか？ 情報が縦方向（上層から下層）、横方向へとスムーズに流れますか？
⑰組織の下層から上層へも情報がスムーズに上がりますか？ 横方向（例えば他部署・他部門など）に積極的に情報を取りにいっていますか？
●安全にかかわる人事評価
⑨推奨される行動をとった従業員には、何らかの報酬（表彰、上司からの激励、職場での公表など）がありますか？
⑩推奨されない行動をとった従業員には、何らかの警告（罰則、上司からの指導）をしたり、職場内で改善策が話し合われたりしますか？
⑱日常の安全活動を積極的に実施することが、組織の中で評価されていますか（報奨が与えられたり、人事面で評価されたりしますか）？
⑲安全活動が効果的に機能しているかどうかが評価されていますか？
●安全保持努力
③事故・トラブルがなくても、自分たちの職場の安全点検を日々行っていますか？
④無事故・無災害が続けば職場は安全だと思いますか？
⑦安全管理規則はわかりやすく、職場で浸透していますか？
⑧従業員としてとるべき行動、とってはいけない行動が明確に示されていますか？
⑪仕事のやり方に疑問はありませんか？こうすればもっと安全に、しかも効率的になると思うことはありますか？ そう思った時、それを職場に提案できますか？
⑫“⑪”で提案したことは、実際の改善に活かされますか？ 職場内でその提案が共有されますか？
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提言その３ 権威主義はエラーの大敵
専門性、管理者心性は権威主義を生みやすい。そして、安全に関する領域では、この権威主義は要注意である。
（１） 一方向のコミュニケーションになる
権威主義とは、「威張る」ことである。そこでは、指示は一方向的にしか流れない。どこか一カ所間違えると、それがそのまま、時には拡大されて伝達されていく。
――＞疑問、意見を自由に言える雰囲気を作る
例 ミーティングを民主的に
（２）思い込みエラーをおかしやすい
情報的に孤立しがち。したがって、自分の思い込みによる判断や行動をしがちである。
――＞大局的に考える
――＞即断即決しない
――＞相談相手を身近においておく
（３）ミスが隠蔽されやすい
ミスがどれほどオープンになるかは、組織トップの権威主義の程度に依存している。警笛吹きは誰もがいつでもできるようにしておく必要がある。
――＞ミス報告の一元化をする
例 ミス駆け込み寺
（４）局所最適化の罠に陥りやすい
自分のところだけが避ければ良いという組織の安全文化が出来がちで、包括的なものにならない。
――＞安全に聖域なし
例 安全に関しては権限侵入も認める
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提言その４ ヒューマンエラーについての知識を 豊富にする
「知は力なり」（ベーコン）である。ヒューマンエラーについての知識を豊かなものにすることが、自らのエラー事故を減らすことになるだけでなく、組織の安全管理の質を高めることになる。
○使命の取り違えエラー
組織や個人が設定した安全第一という使命が、効率や競争勝利や患者満足などの仕事上の使命を優先したために起こるエラーである。
○思い込みエラー
誤った状況認識によって誤った計画（目標）を立ててしまいそれを忠実に実行してしまうエラーである。
○うっかりミス
実行段階で計画とは違った行為をしてしまうエラーである。
○確認ミス
行為をしたときに、それが計画と一致しているかどうかをチェックすることを怠ってしまうミスである。
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付録「４つのタイプのエラーのおかしやすさの自己チェックリスト」
各項目について、
「自分によくあてはまる時に３」「まーあてはまる時は２」
「あてはまらない時１」
のいずれかを入れて、４つのリストごとに数値を合計する。判断は直感的でよい。*１０点以上なら、それぞれの傾向が強いほうと言える。
●使命の取り違え傾向度チェックリスト（得点； 点）
１）人に喜んでもらうのが好き（ ）
２）決まりや手順より、その場にふさわしいやり方でやる（ ）
３）人に自慢をすることが多い（ ）
４）競争では負けるのが嫌い（ ）
５）何よりも時間厳守が大事（ ）
●思い込み傾向度チェックリスト（得点； 点）
１）直感的判断に頼ることが多い（ ）
２）理詰めで考えるのは嫌い（ ）
３）判断に迷うことはあまりない（ ）
４）人と相談することはあまりない（ ）
５）何ごとも自分なりに納得しないと我慢ならない（ ）
●うっかり傾向度チェックリスト（得点； 点）
１）一日一回くらいはひやりハットすることがある（ ）
２）見落としや聞き間違いが多い（ ）
３）計算ミスをよくする（ ）
４）注意が散漫で持続しない（ ）
５）感情的になることが多い（ ）
●確認ミス傾向度チェックリスト（得点； 点）
１）寝る前に火の消し忘れや施錠忘れがないかを気にすることはほとんどない（ ）
２）確認よりもやるべき事をしっかりやるようにしている（ ）
３）メモや貼紙はあまりしない（ ）
４）複数の手段で複数の人から確認をとるようなことはあまりない（ ）
５）人に、確認したかと問うことはあまりない（ ）
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