大きな組織ほど「２：６：２の法則」が成り立つ！

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「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。


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【贈る言葉】

不思議な現象なのだが、大きな組織ほど「２：６：２の法則」が成り立つ。後ろの２は仕事のできない人、みんなの足を引っ張る人で、人材ならぬ「人罪」だ。悩んでいるのに、この問題に真剣に取り組む企業は少ない。

　　　　　　　　　～公平な評価・抜擢力＜その１５＞～

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【本文】

■大きな組織ほど「２：６：２の法則」が成り立つ！■

ある生物学者がたくさんのアリ塚を観察して研究を重ねたところ、アリの行列に「２：６：２の法則」が存在することを発見した。

最初の２は、一生懸命えさを運んでよく働くアリで、真ん中の６はそこそこ働く普通のアリで、後ろの２は行ったり来たりしているだけで働かないアリだったのだ。

大きな組織ほど、月給ドロボーと思しき社員が２割前後いると言うことだ。

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クロネコヤマトが多人数の営業所をチェックしたところ、人数が多い組織ほど「２：６：２の法則」が成り立っていることに気付いたようだ。

そこで「エリアセンター制」を導入し、７～８人の小さな組織にし、みんなの働き振りが誰にも分かるようにしたところ後ろの２に相当する社員はいなくなった。

例えば１０人以下の中小企業にはほとんど後ろの２に相当する社員はいない。

職場のみんなの目がチェック機能や評価機能を果たしているから、誰もが頑張らざるを得ないのだ。


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好きな仕事と自分にあっている仕事は違う！

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【贈る言葉】

好きで、好きでたまらない人と結婚したのに数年も経てば離婚だ。知人に紹介された人は好きではなかったが、「まっ、いいか」と思って結婚したのに長年おしどり夫婦と言う例も多い。好きな仕事と自分に合っている仕事とは違う。やり始めたなら続けてみることだ。

　　　　　　　　　～挑戦志向＜その１５＞～

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【本文】

■好きな仕事と自分にあっている仕事は違う！■

芸能人やスポーツ選手は異性と食事をしただけで騒がれる。

ましてや二人でホテルに入るところを週刊誌にスクープされれば大騒ぎだ。

双方のマンションに出入りすればもう逃れられない。

やっぱり週刊誌の記事はそうだったのかとばかりに熱愛の末、結婚にゴールインする。

だが、熱が冷めるのも早い。

３年もしないうちに別れろ、切れろと言うことになる。

たまらないほど好きな仕事に就いたのに、あっさり辞めてしまう人は多い。

一方、やむを得ない事情もあって不本意な仕事に就く人は多い。

彼はその仕事を好きになる努力をし、続けているうちに、遂にものにした。

その仕事が彼にはもっとも合っていたから「転職」になったのである。


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オレが責任を持つと言われると部下は燃えます！

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【贈る言葉】

仕事がうまくいかないとつい部下を批判したくなる。批判された部下はその上司を「男」にしようとは考えずむしろ足を引っ張ることを考える。「売上の数字はオレが責任を持つからコンセプトに基づいて製品のよさだけをお客様に伝えてくれ」と訴えた上司がいた。

　　　　　　　　　～公平な評価・抜擢力＜その１４＞～

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【本文】

■オレが責任を持つと言われると部下は燃えます！■

かつて野村監督は「勝ちに不思議な勝ちあり、負けに不思議な負けなし」と語っていた。

負け試合なのに相手が勝手にこけてくれて勝ちが転がり込むのが不思議な勝ちだ。

大事なところでミスすれば負けるのは当たり前で、不思議な負けはないのである。

野村監督は面と向かって選手を褒めたり叱ったりすることはなく、マスコミの前で褒めたり、ズバリ欠点を指摘する。

選手たちは翌日のスポーツ新聞を見て自分を磨く努力をするから好成績に繋がる。

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ビジネスにおいても仕事がうまくいかなければ管理職は部下を批判したくもなる。

批判されたり叱られた部下は決して上司を「男」にしてやろうとは考えず、むしろ足を引っ張りたくもなる。

「数字はオレが責任を持つ。みんなはコンセプトに基づいて製品のよさだけを伝えてくれ」と言ったところ、部下たちは燃えてたちどころに成果が出た例は多い。


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かつての日本流の品質管理に挑戦すべきです！

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【贈る言葉】

品質管理はどこの会社でも成熟期に達したように思われていた。ところがどうだろうか。車はリコール続き、加工食品は異物混入事件続発、東洋ゴム工業は会社ぐるみの品質偽装だ。もう一度日本流の品質管理に挑戦すれば、差別化の重要な柱になれるのではないか。

　　　　　　　　　～挑戦志向＜その１４＞～

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【本文】

■かつての日本流の品質管理に挑戦すべきです！■

戦後、日本企業の品質管理はお粗末だった。

例えば、鉛筆の芯が両端１センチほどしかなく、削っていくと直ぐに芯が無くなった。

まるで中国製品のようだった。

時のマッカーサー元帥は、これでは日本の復興の足かせになると判断し、アメリカから品質管理の大先生を日本に呼び、品質管理の指導をした。

中でもシュハート氏やデミング氏が有名だ。

日本人はまじめで熱心だから早晩アメリカや諸外国の品質管理を追い抜いた。

安くて品質がいいからカメラや家電製品、自動車までもが飛ぶように売れた。

例えばアメリカでは失業者が増え、「失業の輸出」とバッシングされるほどだった。

今の日本企業の品質管理には昔の面影はない。

もう一度日本流の品質管理に挑戦し直せば、きっと差別化の柱になれるはずだ。


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成果主義人事制度は評価からして難しい！

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【贈る言葉】

成果主義人事制度を導入している会社は多い。しかし、必ずしもうまくいっているわけではない。評価が難しく弊害のほうが大きいからである

　　　　　　　　　～公平な評価・抜擢力＜その１３＞～

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【本文】

■成果主義人事制度は評価からして難しい！■

成果に貢献しても貢献しなくとも給料が同じ言うわけにはいかない。

だから成果に応じて評価し、給料に差をつけるのは正しいように思えるのだが、同僚がライバルになってしまう。

例えば、貴重な情報を手に入れても誰にも教えない。

例えば、上司は部下を育成しなければならないのに、それよりも自分の成果を出すほうが先だと言う考えが幅を利かせるようになる。

例えば、売れ筋商品を扱う部門の人はそれほど努力をしなくとも成果が出るが、そうでない商品を扱う部門の人は努力をしても成果が出にくい。

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いろいろ問題が多く、成果主義はよほどうまく運用しないと弊害ばかりが目立つのだ。

やはり、基本はチーム活動でチームの成果を競う制度のほうがいいのではないか。

チームワーク力がどの程度機能するかでチームの成果が決まるやり方は、我々農耕民族には適しているのだ。


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セル生産方式へ挑戦してください！

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【贈る言葉】

かつてモノ作りは流れ作業が主流だった。手が速くて正確な人もその真逆の人もいてカバーしあわなければならなかった。手が速くて正確な人は不満が溜まる。「私、一人で最初かに最後まで組み立てますから」と言うパートの一言からセル生産方式が誕生して普及した。

　　　　　　　　　～挑戦志向＜その１３＞～

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【本文】

■セル生産方式へ挑戦してください！■

ベルトコンベアに大勢の作業者を並べ、タクトタイムを設定し、組み立てる。

作業者同士には当然バラツキがある。

手が速くて作業が正確な人もいれば真逆の人もいて生産はちじに乱れる。

職長は手が遅くて不正確な人の作業量を減らして手が速くて正確な人に振り分ける。

当然不満が溜まる。

あるパソコンの生産ラインで、パートさんが「私ひとりで組み立てますわ」と言った。

それを聞いたモノ作りコンサルタントの山田日登志先生が「それならば」と言うことで本格的に導入したのがセル生産方式（別名：一人屋台方式）だ。

折から成果主義賃金制度が叫ばれていたが、セル生産方式は正しく成果を評価できるためうってつけだった。

是非、セル生産方式に挑戦することをお勧めする。


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玄関を押さえたものが流通に勝つ！

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「行動」が変われば「結果」が変わります。

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【贈る言葉】

お客様をいくつかの切り口で評価し、グループに分類して販売戦略を立てる。クラスター分析と称してかなり前から採用されてきた。年齢、性別、職業、趣味・趣向、裕福度などたくさんの切り口がある。だが「高齢者と子育て中の主婦」と言う分類もある。

　　　　　　　　　～公平な評価・抜擢力＜その１２＞～

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【本文】

■玄関を押さえたものが流通に勝つ！■

宅配サービスを導入している流通業者は多い。

百貨店やスーパーでもお買い頂いた商品を低料金で宅配してあげる。

例えば、東京のはずれ、大森にある百貨店ダイシンには毎日大勢のお年寄りが遊びがてらに訪れる。

店員とは顔なじみで親しく談笑しながら店内を回遊し、買い物をする。

会員なってもらい、低料金で宅配してあげるから、完全なリピーターだ。

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「何でもカクヤス」と言う酒屋が都内全域を征服している。

電話一本で酒類、お米、調味料、その他なんでも２時間以内に宅配する。

外出することさえままならない高齢者や妊婦さんなどから絶大な支持を受けている。

佐藤社長は「玄関を押さえたものがこれからの流通に勝つ」と自信を持っている。


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一流を目指すなら外部の人材を活用すべきです！

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「行動」が変われば「結果」が変わります。

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【贈る言葉】

一流企業も三流企業もやろうとしていることは一緒ではないかと思う。経営計画を立てて実行し、所期の目標を達成しようとする。それができているかどうかで一流か三流かが決まる。三流から脱出するには外部の人材を活用する手があるのにほとんどの経営者は活用したがらない。

　　　　　　　　　～挑戦志向＜その１２＞～

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【本文】

■一流を目指すなら外部の人材を活用すべきです！■

昔から名経営者と言われる経営者は名参謀を抱えていた。

例えば、本田宗一郎氏には藤沢武夫氏と言う名参謀がいた。

例えば、松下幸之助氏には高橋荒太郎氏と言う名参謀がいた。

今、名参謀を抱えている経営者は少ないように思う。

自分の息の掛かった役員を集めているから参謀は不要と言うわけだろうか。

だが、息の掛かった役員の多くは取り巻きであり、茶坊主ではないだろうか。

三流企業の経営者が名参謀を抱えることは容易ではないし、報酬も払えないだろう。

それならば、社外の経営コンサルタントを活用する手があるが、活用することを躊躇する。

こんなことも知らないのか、こんなこともできないかと思われたくないからではないのか。

そんなことは気にせず、信頼できるコンサルタントを有効に活用してほしいと願う。


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貴社の品質保証部門は機能していますか！

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【贈る言葉】

免震ゴム性能不良は、東洋ゴム工業がどれほどいい加減で、でたらめな会社であるかを如実に示す不祥事だった。品質保証部門もデータの偽装に関与していたと言うからあきれる。品質保証部門はいわば司法部門であり、品質を公平に評価し、ダメなものは絶対に出荷させない権限と責任がなければならない。

　　　　　　　　　～公平な評価・抜擢力＜その１１＞～

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【本文】

■貴社の品質保証部門は機能していますか！■

豊田佐吉翁の遺訓に「十分な商用テストを行うにあらざれば、真価を世に問うべからず」とあるのに、それでもトヨタでさえリコールを繰り返している。

評価を一次下請けや二次下請けに託してノレンにあぐらをかいているからではないのか。

東洋ゴム工業の品質保証部門は、もっと最低で、評価データを偽装してダメなものを良しとして出荷することを手助けしていた。

やっとトップが辞任することになったが、免震ゴムはやっていけないのではないか。

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品質保証部門に大きな権限を与えているのが日立製作所とその関連企業だ。

品質保証部門の認定試験にパスしなければ本生産に移行できない仕組みになっている。

開発・設計部門から「いい加減通してくれ」と泣きが入るが、ダメなものは通らないのだ。

読者の皆様の企業では、品質保証部門が有効に機能していることを信じたい。


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常に自分の専門を増やしておくことです！

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【贈る言葉】

「寄らば大樹の陰」と言うことわざは意味を成さなくなっている。大企業ほどいとも簡単にリストラをする時代だ。だから常に勉強して自分の専門を増やしておくことが大事だ。

　　　　　　　　　～挑戦志向＜その１１＞～

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【本文】

■常に自分の専門を増やしておくことです！■

昔は「寄らば大樹の陰」が有効だった。

何しろ大企業に入ってさえいれば定年まで安泰だったからだ。

ところが日産サバイバルプランでカルロス・ゴーン氏が採った対策は大リストラだった。

それ以来、リストラは再建の常套手段として使われるようになった。

パナソニックもソニーもシャープも当然のように大リストラを敢行だ。

リストラとは無縁の経営者だった稲盛和夫氏も日本航空の再建に当たってはリストラ策を採った。

問題はリストラ後の再就職だ。

大企業でたった一つの取柄、つまりオンリーワンの専門しか持たない人が大量に社会にあぶれたわけだ。

ビジネスマンは常に勉強して自分の専門を増やすことに挑戦しておく必要がある。

自分を救済するための大切な処方箋になるからだ。


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