問題意識は想像力から生まれます！

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。


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【贈る言葉】

課長は自分自身が問題意識を高め、そのうえで部下にも問題意識を高めてもらうように導かなければなりません。「これをやったら何が起こるかを想像してみなさい」と想像力をたくましくさせることが出発点になると思います。

　　　　　　　　　～マネジメント＜その２６＞～

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【本文】

■問題意識は想像力から生まれます！■

必要なメンバーを集めて会議を開催することは大事なことだ。

しかし、居心地のいい会議室でやるとダラダラ会議になって睡魔に襲われる。

結局会議のための会議になり、「やまぶきの花」になってしまう。

きれいに咲き誇るが実が一つも生らないと言うことだ。

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問題意識を高める大事な要素は「想像力」ではないかと思う。

「これをやったら何が起こるかを想像しなさい。いいことだけでなく、まずいことも起こるでしょ」と誘い水をかけるのである。

みんなでやると連想力でいろいろなことが想像され、起こるであろう問題が事前に見える。

起こるであろう問題に対しては事前に手を打つことができるから予防対策が講じやすい。

品質管理では「予測技術」として重大不良の発生を未然に防止しているのである。


　　　　　　　　＝　コンピテンシー宣教師　＝


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部下を行動に駆り立てる要素は！

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【贈る言葉】

社員を行動に駆り立てる要素はどんなものがあるでしょうか。「君は課長命令を聞けないのか！」と怒鳴る管理職がいますね。なかには「君ほどの人間ができないはずはない。うまいやり方を見つけて挑戦してみてほしい」と叱咤激励する管理職もいます。

　　　　　　　　　～行動力＜その２６＞～

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【本文】

■部下を行動に駆り立てる要素は！■

役人が赤紙を届けに来る。

「おめでとうございます」と持ち上げ、召集令状を手渡して帰る。

「勝ってくるぞと勇ましく　勇んで国を出たからにゃ　手柄立てずに帰らりょか」。

こうして将来ある若い男性たちは「お国のため」と言って散っていった。

今の時代、社長のためと言って命を投げ出す人はいないだろう。

でも、社員なのだから忠誠心を発揮し、目標達成に向けて行動してもらわないと困る。

ある管理職は思うように動かない部下に痺れを切らして「課長命令だ」と怒鳴り散らす。

ある管理職は「君ならできる」と持ち上げて「挑戦意欲」を掻き立てる。

助言や激励は明らかに部下を行動に駆り立てる力を持っているように思う。

指揮官(管理職)は部下の心理を掴み、巧みにその気にさせるノウハウを磨くことだ。


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意思の疎通は「合言葉」から！

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【贈る言葉】

風通しの悪い職場の課長が「いちいち言われなくとも分かっているでしょう。みんな大人なんだから」と言った。ある部下が「課長、いちいち言ってくださいよ、口をすっぱくして」と進言したら課長はムッとした。

　　　　　　　　　～マネジメント＜その２５＞～

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【本文】

■意思の疎通は「合言葉」から！■

課長は朝礼で伝達事項を簡単に読み上げ、「この書類を掲示しておくから後で読むように」と言って終わった。

確かに職場の掲示板には書類が掲示してあるが真剣に読んで理解している人は少ない。

何か問題が起こると課長が「いちいち言われなくとも分かっているでしょう。みんな大人なんだから」と語調を荒げるのが常だ。

コミュニケーションが下手なのではなく、コミュニケーションを避けているかのようだ。

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風通しのいい職場の課長は「大事な伝達事項があります。今日の日替わり班長に読んでもらいますから皆さんよく聞いてください」と言って班長にバトンを渡す。

班長は一生懸命書類を読み、課長が一言コメントを添えて、「質問ある人？」と叫ぶ。

日替わり班長が朝礼を仕切るから、いつも新鮮でみんなが聞き入ってくれるから自然に風通しがよくなるのだ。


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失敗から自分を磨くことです！

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【贈る言葉】

同じ失敗を繰り返すビジネスマンがいますが、まずいですよね。次は違う失敗をするほうがいいと思いますよ。そのほうが賢くなり、行動の仕方を変えるでしょう。

　　　　　　　　　～行動力＜その２５＞～

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【本文】

■失敗から自分を磨くことです！■

ホンダの創業者である本田宗一郎氏は「失敗は許す。だが同じ失敗はするな」が口癖だったらしい。

同じ失敗を繰り返す人は確かに居る。

会社や職場では「またあいつか」とすっかり有名になる。

次は違う失敗をするほうがいい。

そのほうが新しい教訓が得られる。

失敗は一種の授業料だ。

会社は高い授業料を払うのだから失敗を次に活かさなければならない。

うわべだけの原因だけではなく、動機的原因まで明確にし、再発防止対策を図ることだ。

なぜ判断を誤ってしまったのか、なぜ早く間違いに気づくことができなかったのかに遡って「なぜ、なぜ、なぜ・・・」を繰り返すことだ。

失敗から得るものがないのは単なるケアレスミスに過ぎないと言うことを認識すべきだ。


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他責化から自責化へ変革させることです！

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【贈る言葉】

かなり問題のある部署に人事異動で新しい課長がやってきた。この部署の問題とは隠蔽体質、無責任体質、事なかれ主義が横行していて問題が発生しても自浄作用などなかった。

　　　　　　　　　～マネジメント＜その２４＞～

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【本文】

■他責化から自責化へ変革させることです！■

「いつ、誰が決めたのかピンポイントで明らかにすることはできませんでした」と小池都知事は無念の表情を見せたが、必ず東京大改革をやるという使命感がにじみ出ていた。

「火事が起きたと言う事実はあるが火事の原因は特定できませんでした」と言っているのに等しいわけだ。

空気の流れの中で決まったとは名セリフだ。

江戸時代のように目安箱を設置し、都知事に意見が届くようにしたのはいいことだ。

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組織の体質改善はやくざが足を洗うよりも難しいと思っている。

一人が足を洗おうとしても、仲間に引っ張り込まれてもとの木阿弥になってしまうからだ。

ことあるごとに他責化で考えていたものを自責化で考えるように仕向けることが第一歩だ。

「私の責任です」、「私がやりました」と名乗り出ることで問題解決は格段に早くなる。

会社に当てはめれば、自浄作用が働く組織になれるから好業績企業に生まれ変われるのだ。


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目立たない仕事でも誰にも負けない努力を！

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【贈る言葉】

会社には日の当たる職場で働いている社員もいれば、日の当たらない職場でコツコツ働いている社員もいる。例え目立たない仕事であっても誰にも負けないように努力する人は尊い。そういう姿勢はきっと誰かが見ていてくれる。

　　　　　　　　　～行動力＜その２４＞～

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【本文】

■目立たない仕事でも誰にも負けない努力を！■

例えばプロ野球ではピンチヒッター要員が何人かいる。

ピンチランナー要員や守備要因、中継ぎ専門のピッチャーもいる。

たまに出て行って大仕事を成し遂げるのは至難の業だ。

でも、試合を決める大仕事をやってのければヒーローインタビューが待っている。

満面の笑みを浮かべてインタビューに答える姿にフアンは拍手喝采を贈る。

会社でも主としてルーチンワークをやっている事務方の社員がいる。

このような社員にスポットライトが当たることはめったにない。

例え目立たないルーチンワークをやっていても誰にも負けない努力をすることだ。

誰かがそういう姿勢を見てくれている。

自分自身を縁の下の土台と思えば努力を惜しむわけには行かない。


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教育を「共育」と考えてはどうですか！

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【贈る言葉】

部下を教育するのは管理職の重要なタスクです。でも、自分が教育する立場と考えると辛いものがありますね。教育を「共育」と考えてはどうですか。例えば一つの問題を教材にしてブレーンストーミング方式で意見を出し合い、結論に導くのです。

　　　　　　　　　～マネジメント＜その２３＞～

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【本文】

■教育を「共育」と考えてはどうですか！■

課長が幹部に叱られている光景を見てしまった。

「お前がしっかり部下を教育していないからこういうことになるんだ。もっとしっかり教育しろ」と。

怒鳴られては見たものの、実際どうやって教育したらいいのか管理職は思い悩む。

外部の講師を呼んで集合教育してもらおうかと考えたが結構なコストがかかるし、はたして効果があるのかも心配だ。

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教育を「共育」と考えてはどうだろうか。

つまり「共に学ぶ」、つまり「教える」と「教えられる」を同時進行でやるのである。

例えばある問題を教材にし、ブレーンストーミング方式でみんなで意見を出し合い、一定の解決策に収斂させるのである。

その過程を通して意思の疎通が図られ、課長と部下の相互理解へと向かうのである。


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行動特性を変えれば結果が変わります！

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「行動」が変われば「結果」が変わります。

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【贈る言葉】

考え方を変えれば行動特性が変わるでしょう。行動特性が変われば結果が変わります。つまり難しい問題でも解決できるようになるものです。

　　　　　　　　　～行動力＜その２３＞～

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【本文】

■行動特性を変えれば結果が変わります！■

国会中継はへたな漫才を見ているよりも面白い。

「あなたは大変な変節ですよ」といじられて泣きっ面の大臣がいた。

変節とは自分の主義主張を180度変えてしまうことを言うようだ。

東京都の職員にもいい意味での変節が求められる。

なぜなら隠蔽体質、虚偽体質、無責任体質を改革しなければならないからだ。

ビジネスマンも自分の考え方そのものを変えることは大事なことだ。

考え方を変えればそれに伴って行動特性が変わる。

行動特性が変われば結果が変わる。

仕事のできる人は常に自己変革を図っているのだ。

自社を取り巻く環境が変わるのだから考え方を変え、行動特性を変るは当然のことだ。

これがコンピテンシーの一つの姿なのである。


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リーダーは対人影響力を発揮してください！

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【贈る言葉】

管理職はリーダーですからリーダーシップ力を発揮しなければなりません。日本語ではよく「統率力」などと言いますが、つまるところ「対人影響力」と理解すべきです。

　　　　　　　　　～マネジメント＜その２２＞～

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【本文】

■リーダーは対人影響力を発揮してください！■

小池百合子都知事は東京都で久しぶりに誕生した稀有な都知事ではないかと思う。

情報収集力、発信力、問題解決力、スピード感などどれをとってもすばらしい。

説明するときの言葉の選び方、間の取り方なども満点に近いのではないかと思われる。

都民から熱烈な支持を得ているから本来敵対する相手も賛成せざるを得ないのではないか。

～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

会社においては、管理職はリーダーだからリーダーシップ力を発揮しなければならない。

だが肝心のリーダーシップ力を発揮できずに悩んでいる管理職は多い。

部下を思うまま動かせない管理職ほど辛いものはない。

リーダーシップ力はつまるところ「対人影響力」である。

部下から共感と支持を得るにはどうすればいいかを考えてほしい。

小池都知事の行動特性を研究し、自分の行動の中に取り入れるのも一つの方法だ。


　　　　　　　　＝　コンピテンシー宣教師　＝


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先にチャンスを与えて呼び水にすることです！

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「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【贈る言葉】

自ら考えて動こうとする社員にはもっとチャンスを与えることです。あまりやる気のない社員であっても先にチャンスを与えて誘い水にしてはどうでしょうか。多少時間は掛かりますがそのうちモチベーションが上がり、きっと応えてくれるはずです。

　　　　　　　　　～行動力＜その２２＞～

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【本文】

■先にチャンスを与えて呼び水にすることです！■

プロ野球では二軍で活躍すると一軍に引き上げる。

だが、一群で使ってみてダメならすぐに二軍に後戻りだ。

行ったり、来たりでちっとも芽が出ない。

３年たってもパッとしなければ戦力外通告だ。

一軍は公式戦だからダメな選手を我慢強く使い続けるわけにはいかない事情がある。

だが根気強く一軍で使い続けたところ、頭角を現し、一流選手になった例は多い。

会社では、リーダーが自ら考えて動こうとする部下にはチャンスを与え続けるから育つ。

ダメな部下には雑用しか与えないからいつまでたっても育たない。

でも、ダメな部下にもチャンスを与えて誘い水にすることをお勧めしたい。

多少時間は掛かるが、ダメな部下が行動派に変身し、やり手社員に化けてくれたら嬉しい。


　　　　　　　　　＝　コンピテンシー宣教師　＝


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