イノベーションのジレンマ （クリステンセン）

　かなり旬はすぎているのでしょうが、やはり通しで読んでおこうと思って手に取りました。

（p7より引用）　企業の成功のために重要な、論理的で正当な経営判断が、企業がリーダーシップを失う原因にもなる。

　とあるように、オッと思うようなセンセーショナルな指摘です。
　その論旨は最終章にまとめとしてコンパクトに整理されています。

　まずは、市場（ニーズ）と技術の進歩のテンポのズレを議論の前提とします。

（p267より引用） 第一に、市場が求める、あるいは市場が吸収できる進歩のペースは、技術によって供給される進歩のペースとは異なる場合がある。

　そのため、既存技術を前提とした市場に、新たな技術（による製品）が、その市場の許容する最低水準の機能レベルを満たした形で参入してくることがあります。
　ここから、優良企業の論理的かつ正当な経営判断が動き始めます。

（p268より引用）　第二に、イノベーションのマネジメントには、資源配分プロセスが反映される。

（p268より引用）　第三に、あらゆるイノベーションの問題には、資源配分の問題と同様、市場と技術の組み合わせの問題もともなう。成功している企業は、持続的技術を商品化し、顧客が求めるものを絶えず改良して提供する能力に長けている。この能力は、持続的技術に取り組むには貴重だが、破壊的技術に取り組む際には、目的をはたすことができない。

　成功している企業は、現在の顧客のニーズを、従来技術の改良により充足させようとします。その論理的な判断は、現在の顧客に受け入れられないような技術に対して、企業の限られた資源を分配しようとはしません。

（p269より引用）　第四に、たいていの組織の能力は、経営者が考えるよりはるかに専門化されており、特定の状況にのみ対応できるものである。

　論理的な判断のベースには、通常「情報」があります。この点も、破壊的技術を扱う場合はだいぶ勝手が違います。成功している企業は、そもそも破壊的技術に関する情報を持ち合わせていないのです。

（p270より引用）　第五に、破壊的技術に直面したとき、目標を定めて大規模な投資を行うために必要な情報は存在しないことが多い。コストをかけず、すばやく柔軟に市場と製品に進出することによって、情報を生み出す必要がある。

　破壊的技術と持続的技術は、基本的なコンセプトが全く異なります。
　したがって、分割損とかを気にすることなく、それぞれに対して全く別の取り組みをしなくてはならないと言います。

（p270より引用）　第六に、つねに先駆者となる、つねに追随者となるといった一面的な技術戦略をとるのは賢明なことではない。企業は、破壊的技術と持続的技術のどちらに取り組むかによって、明確に異なる姿勢をとる必要がある。

　持続的技術にもとづく市場戦略は従来からのオーソドックスな王道があります。
　クリステンセン氏は、その王道が、破壊的技術による市場参入を阻む最大の障壁だと指摘します。

（p270より引用）　第七に、・・・新規参入や市場の移動に対しては、経済学者が定義し、重視してきたような障壁とはまったく別の、強力な障壁がある。・・・破壊的技術は、投資することが最も重要な時期にはほとんど意味を持たないため、実績ある企業の慣習的な経営知識が参入や市場移動の障壁になることはまちがいないと思ってよい。この障壁は、それほど強力に浸透している。

　そしてその障壁を越える方策を次のように示します。

（p271より引用）　実績ある企業でも、この障壁を超えることは可能である。・・・持続的イノベーションと破壊的イノベーションというまったく異なる仕事を、顧客に邪魔されることなく、支援できる環境をつくる必要がある。

　本書で論じているジレンマは、「顧客によるミスリード」が根源とも言えます。
　それゆえ、従来型の顧客重視の優良企業はすべて、「破壊的技術」に直面すると打ち手を誤り、市場から去っていくことになるというのです。