管理職は「才」と「徳」の両方を具備すべきです！

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。


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【贈る言葉】

これまでは業績を上げる者が一番えらいと言う意識が強かったが、管理職に求められる能力は業績を上げることだけではない。人材の育成や指導にも力を入れてほしいと言うことだ。

　　　　　　　　　～田中誠一～

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【本文】

■管理職は「才」と「徳」の両方を具備すべきです！■

ビジネスマンは概ね「才」の人と「徳」の人に分かれるように思う。

「才」の人は才能に長けている人だから難しい仕事でもやり遂げて成果を出す。

「徳」の人はどちらかと言うと「大将」に向いていて、組織の長として能力を発揮する。

バブル期などに大量採用した大企業ではポスト不足に頭を痛めた。

そこで「才」の人には「専門課長」と言う呼称を与えて一匹狼で成果に貢献してもらい、「徳」の人はラインの「課長」として組織を束ねてもらい、チームでの成果に貢献してもらうように仕向けた。

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今の時代は両刀使いでなければ困るのである。

つまり、減量経営においては「才」と「徳」を同時並行で発揮してもらう少数精鋭が必須になったのである。

全天候型の管理職を育成することが企業繁栄の手段と心得てほしい。


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人間力に満ちたリーダーを目指すことです！

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

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これがコンピテンシーの威力です。


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【贈る言葉】

よいリーダーの元には有能な部下が残って優秀な集団になる。悪いリーダーの場合は、辞めて欲しくない人が去って、辞めさせたいヤツだけ残ってしまう。

　　　　　　　　　～阿部脩仁～

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【本文】

■人間力に満ちたリーダーを目指すことです！■

「類は友を呼ぶ」と言うことわざがある。

「気の合う友が自然に集まる」と言う意味だ。

よいリーダーの元には有能な部下が自然に集まったり、育っていくから優秀な集団になる。

一方、悪いリーダーだと大事な人が辞めていき、辞めてほしい人が残るから「烏合の衆」になってしまうと言うわけだ。

よいリーダーとはどんなイメージなのか。

部下に信頼され、もっと言うとリスペクトされるようなリーダーであってほしい。

部下の意見は聞くが、最終的には自分で決断し、みんなに納得的に説明できるリーダーであってほしい。

方針を示し、行動計画を立てて、役割分担を決め、自らも重要な役割を担うリーダーであってほしい。

進捗をしっかり管理し、みんなで成果を喜び合う「人間力」に満ちたリーダーであってほしい。


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ニッチな市場こそ中小企業にとって最適市場です！

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。


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【贈る言葉】

巨大な企業が増えれば、その間にニッチな市場が生まれる。そこにチャンスを見出せる。規模だけが勝敗を左右するとは私は思わない。

　　　　　　　　　～山田邦雄～

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【本文】

■ニッチな市場こそ中小企業にとって最適市場です！■

バブル時代には家電量販店が隆盛を極めた。

しかし、巨大量販店が乱立しすぎて弱肉強食の時代になった。

体力のない量販店は倒産に追い込まれたり、勢いのある量販店に吸収されたりした。

一方、街の電器屋は量販店にお客を奪われ、次々廃業していった。

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しかし、「でんかのヤマグチ」はニッチな市場で見事に繁盛している。

電球一個でも乾電池１パックでも２時間以内にお届けすることを売りにしている。

訪問すればいろいろ「お困りごと」があって、それに対応することで商品が売れる。

故障しても修理までの間、代替機を無料でお貸しするからお客様に喜ばれる。

商品そのものは量販店よりも２～３割高いが、お客様はリピーターになってくれる。

リホーム事業にも参入しているからニッチな市場でチャンスを最大限生かしているのだ。


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行動特性を変えれば相手の反応が変わります！

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【贈る言葉】

誰もが分かるようにシンプルに伝えることです。全員に分かってもらえなければ、いくら訴えかけても意味がありません。

　　　　　　　　　～ラリー・ケルナー～

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【本文】

■行動特性を変えれば相手の反応が変わります！■

ある大企業にコンサルに伺っていたとき、一人の部長が「先生、ウチの会社では私がいくら言っても誰も分かってくれない」と悲痛な顔で話しかけてきた。

そのときは事情が分からないので「それは困りましたね」とだけ答えた。

その部長の部内の人たちや関係する部署の人たちにことあるごとにインタビューを試みた。

その結果、例の部長は周囲の人たちからの評判がすこぶる悪いことが分かった。

意見は言うが唐突な意見が多く具体性と実現性に欠けていると言うのだ。

そのうえ、他の人の意見に対しては、いつも否定的な反論ばかりするというのだ。

例の部長に時間を取ってもらい、ご自身の行動特性を変える努力をすべきであることを進言した。

具体的には「協調性」や「共感性」、「傾解力（耳を傾けて相手の話をよく聞き、理解する力）」を磨き、相手に伝わることを重視した話し方に徹するよう進言した。

契約期間満了でその会社を去る頃、彼の評判が見違えるほどよくなっていたので、行動特性を変えてくれたと確信できた。


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京セラは理由があって成果主義を導入しないのです！

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【贈る言葉】

会社はみんなが幸せになる場所でなければなりません。「成果主義」は「ぶつぶつ社員」を生むだけです。

　　　　　　　　　～稲盛和夫～

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【本文】

■京セラは理由があって成果主義を導入しないのです！■

成果によって差を付ければ、それがインセンティブとなって社員はやる気を出してくれる。

その結果、会社全体のパフォーマンスが上がり、繁栄する。

そのストーリーの元に多くの企業は「成果主義賃金制度」を導入したが、京セラは導入しなかった。

「成果主義」は弊害のほうが大きいと考えたからだ。

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会社には多くの部署があり、一口に「成果」と言われても困る部署も多いし、「成果」の出やすい部署もあれば出にくい部署もある。

例えば定型的な業務が主流の管理部門や事務部門は「成果」と言われても困る。

新商品で昇り龍の部署は頑張らなくとも成果が出やすいが、落ち目の商品を扱う部署は頑張っても成果は出にくい。

京セラは早い話、「成果主義」は、「ぶつぶつ社員」を生むだけだと言う理由で導入しなかったのだが、大正解ではないか思う。


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多くのことを企てすぎるリーダーは失敗します！

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失敗者の多くは、あまりに多くのことを企てすぎて失敗したのだ。

　　　　　　　　　～アーノレド・ベネット～

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【本文】

■多くのことを企てすぎるリーダーは失敗します！■

大企業でさえ、経営計画にあれもこれもとてんこ盛りの計画を作成する傾向がある。

それでも大企業は人材が豊富だから、ある程度は前に進むだろう。

だが、中小企業の場合はそうは行かない。

人材が限られていて、兼務、兼務が多くなってしまうのだ。

できれば一点集中で「ボトルネック」を狙ってほしい。

「ボトルネック」はビンのクビで大概、クビは細くなっている。

この細いクビを何とか太くしなければならないわけだ。

クビが細いままで、胴体を太くしても改善効果は限定的だ。

どうしても計画が一つでは気がすまないのなら、三つ採り挙げて優先順位を付けてほしい。

優先順位は、「緊急度」と「重要度」を加味して決めるべきだ。

リーダーは、一度に多くのことを企てすぎないことが大事だ。


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経営者は「適者生存」であることを認識すべきです！

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【贈る言葉】

もはや企業間競争は「弱肉強食」ではありません。「適者生存」こそ真理です。

　　　　　　　　　～稲盛和夫～

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【本文】

■経営者は「適者生存」であることを認識すべきです！■

企業間競争を「弱肉強食」と認識している経営者はまだまだ多いようだ。

例えば、ブラック企業にリストアップされている企業の経営者は「わが社はブラック企業ではありません」などと反論するから滑稽だ。

アルバイトやフリーターをできるだけ安くこき使う。

残業代もろくに支払わない。

すき屋の場合は月、５００時間も働かせ、深夜、たった一人で店舗運営に当たらせていた。

次々、アルバイトやフリーターが辞めていき、閉店せざるを得ない店舗が続出した。

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経営者はとっくに「適者生存」の時代になっていることを認識すべきだ。

北関東で繁盛しているファミレス「ばんどう太郎」では社員が生き生き働いてるからどの店舗も大繁盛だ。

社員を大事にすれば、社員は確実に応えてくれるから会社のパフォーマンスは最大になるわけだ。


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リーダーの役目は、部下に活躍させることです！

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【贈る言葉】

リーダーが目指すべきは、普通の人々に普通以上のことを成し遂げさせることだ。

　　　　　　　　　～北川義則～

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【本文】

■リーダーの役目は、部下に活躍させることです！■

野村監督は名監督と言われているが、選手に手取り足取りして教えることはしない。

中でも無名の選手や他球団で戦力外になった選手を育てるのが得意だった。

野村監督の得意技は、相手チームの選手を徹底分析し、短所と長所をズバリ見抜くことだ。

まず、それを選手たちに伝えて共有化する。

そのうえで、極普通の選手や戦力外だった選手にジェスチャーと言葉で何が足りないかを分からせる。

打者なら、ボール球を見極めて手を出さない精神的強さを磨かせる。

さらには相手が嫌がることをするように、徹底的にジェスチャーと言葉で教え込む。

これが「野村再生工場」の育成ストーリーだ。

ビジネスの世界でもリーダー次第で職場のパフォーマンスは劇的に変化する。

リーダーには、普通の社員に普通以上の働きをさせるマネジメント能力が求められる。

部下が活躍してくれれば、リーダー冥利に尽きるだろう。


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飲んでお説教する社長には社員が寄り付きません！

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【贈る言葉】

普通の社長は飲むと直ぐにお説教するから若手は一緒に飲みたがらない。コミュニケーションが取れていないのです。まず社長はみんなの話を聞くべきなのです。すると相手がうずうずしてきて逆に社長の話を聞きたくなるのです。

　　　　　　　　　～小山　昇～

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【本文】

■飲んでお説教する社長には社員が寄り付きません！■

会社で全体朝礼があると決まって小言を言ったりお説教する社長は多い。

朝礼だけでなく、個別に気になる社員を順に呼びつけ、コンコンとお説教する。

社員は「また始まった」とへこむだけで、決してモチベーションアップにはつながらない。

社長の言動をよく知ってしまった社員は、社長に飲みに誘われても用事を作って断る。

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会社では、年に数回飲み食いのイベントがある。

新入社員歓迎会、お花見、納涼会、そして忘年会などだ。

中には今でも慰安旅行をやっている会社もある。

説教形の社長は、社員に煙たがられているから社員の参加率は低い。

社長は聞き役に徹し、社員の質問に的確に答えるようにすれば、社員のほうから擦り寄ってくるようになるのだが・・・。


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成功しなかったことから学ぶことです！

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

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【贈る言葉】

成功率は常に低いからこそ、我々は成功したことより、成功しなかったことから学ぶ必要があるのです。打てた球より打てなかった球から学ぶのです。

　　　　　　　　　～桜井章一～

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【本文】

■成功しなかったことから学ぶことです！■

今シーズン、途中から埼玉西武ライオンズに入団したメヒア選手はバットの芯に当たれば確実にホームランだ。

その代わり、三振も多い。

日本の投手は変化球が巧みで、コントロールがいいのが特徴だ。

スピードはそれほどなくともなかなか打てるものではない。

ヒーローインタビューでは決まって殊勲打となったときの「球」について質問する。

しかし、本当は打てなかった「球」が頭から離れず、次はどうやって打とうかと考えているのが優れた打者だ。

ビジネスマンも仕事で何度も失敗する。

本当は失敗だが、上司にダメだしされて修正したりやり直しているから見かけ上は失敗の数が少ないだけではないかと思う。

失敗、すなわち成功しなかったことから学べば成功率は少しずつ高くなっていくはずだ。


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