・私はこれまで20年にわたって研究を行い、病院、工場、学校、政府機関をはじめとする職場でパフォーマンスに差が生じるのは、私が『心理的安全性』と呼ぶものが一つの要因であることを突きとめた。
・心理的安全性とは、大まかに言えば「みんなが気兼ねなく意見を述べることができ、自分らしくいられる文化」のことだ。より具体的に言うなら、職場に心理的安全性があれば皆、恥ずかしい思いをするんじゃないか、仕返しされるんじゃないかといった不安なしに、懸念や間違いを話すことが出来る。考えを素直に述べても、恥をかくことも無視されることも非難されることもないと確信している。わからないことがあれば質問できると承知しているし、たいてい同僚を信頼し尊敬している。職場環境にかなりの心理的安全性がある場合、いいことが起きる。まず、ミスが迅速に報告され、すぐさま修正が行われる。グループや部署を超えた団結が可能になり、驚くようなイノベーションにつながるかもしれない斬新なアイデアが共有される。つまり、複雑かつ絶えず変化する環境で活動する組織において、心理的安全性は価値創造の源として絶対に欠かせないものなのである。
・どんな人でも朝、目覚めて気が重いのは、勤め先で無知・無能に見えたり混乱をもたらす人だと思われたりする場合だ。そのように思われるのが対人関係のリスクと呼ばれるものであり、無意識かもしれないが、およそ誰もが避けたいと思っている。実際、大半の人は、頭がよく有能で役に立つ人間だと他人から思われたいと願っているのだ。職業、地位、ジェンダーにかかわらず誰もが、人生の比較的早い時期に、人間関係上のリスクをコントロールできるようになる。子供は小学校のある時点で、他人にどう思われているかが重要であることに気づき、拒絶あるいは軽蔑されるリスクを下げる方法を身につける。大人になるころにはたいてい、そうするのが本当にうまくなっているのだ。達人張りにうまくなってしまうため、それをするのにもはや意識的に考えることもない。
無知だと思われたくない？ それなら質問するな。
無能に見えたくない？ それならミスや弱点を認めるな。
事態をややこしくする人間だと言われたくない？ それなら提案するな。
意義ある行動より見た目の申し分なさを重視するのは、社交の集まりでは妥当かも知れないが、職場ではそうした傾向によって重大な問題が起こりかねない－イノベーションが疎外されたりサービスの質が低下したり、最悪の場合には人命が失われたりするかもしれないのだ。それなのに、他人に軽視される結果を招くかもしれない行動を避けることが、大半の職場ではほとんど習慣になってしまっている。
・優秀なチームは、ミスの数が多いのではなく、報告する数が多いのだ。
・マサチューセッツ工科大学のエドガー・シャイン教授とウォレン・ベニス教授が、1965年の著書のなかで、組織改革の不確実さと不安に対処できるようになるには心理的安全性が必要だと説いたのである、・・・心理的安全性があれば、保身ではなく共通の目標を達成することに集中できるようになる。
・心理的安全性は、単なる職場の個性ではなく、リーダーが生みだせるし、生み出さなければならない職場の特徴だということである。
・さらに次のこともわかっている。私がその後研究してきたどの会社や組織においても、きわめて強力な企業文化を持つ場合でも、心理的安全性はグループによって著しく異なっていたのだ。
・心理的安全性は、グループ内の相性がよくて生まれるものでも、知らぬ間に生まれるものでもなかった。明らかなのは、心理的安全性の条件をうまくつくり出せるグループ・リーダーがいる一方で、つくり出せないリーダーがいることだった。これは、病院の各現場であろうと、工場内のチーム、リテール・バンク（小売り銀行）の支店、あるいは同系列のレストランであろうと同様である。
・心理的安全性とは、支援を受けたりミスを認めたりして対人関係のリスクを取っても、公式、非公式を問わす制裁を受けるような結果にならないと信じられることだ。
・心理的安全性についての誤解
①心理的安全性は、感じよく振る舞うこととは関係がない
②心理的安全性は、性格の問題ではない
③心理的安全性は、信頼の別名ではない
④心理的安全性は、目標達成基準を下げることではない
・心理的安全性と業績基準の関連性
業績基準が低い 業績基準が高い
心理的安全性が高い 快適ゾーン 学習および高いパーフォーマンス・ゾーン
心理的安全性が低い 無気力ゾーン 不安ゾーン
・不安定性（volatility）、不確実性（uncertainty）、複雑さ（complexity）、曖昧さ（ambiguity）、すなわちVUCA－アメリカ陸軍戦略大学で提唱され、今ではビジネスの世界で広く使われてようになっている言葉－に直面しているあらゆる企業にとって、重大なリスク要因なのである。
・心理的安全性に関する意識調査
①このチームでミスをしたら、きっと咎められる (Revers)
②このチームでは、メンバーが困難や難題を提起することができる
③このチームの人々は、他と違っていることを認めない (R)
④このチームでは、安心してリスクを取ることができる
⑤このチームのメンバーには支援を求めにくい (R)
⑥このチームには、私の努力踏みにじるような行動を故意にする人は誰もいない
⑦このチームのメンバーと仕事をするときには、私ならではのスキルと能力が高く評価され、活用されている
・リーダーにどうしてもしなければならない仕事が二つある。
①心理的安全性をつくって学習を促進し、回避可能な失敗を避けること。
②高い基準を設定して人々の意欲を促進し、その基準に到達できるようにすること。
・蔓延する沈黙
人は、言いたい内容が組織や顧客、あるいは自分自身にとって重要だと思われるときでさえ、黙っている場合が多いということである。こうしてみると、なんとも悲しい。沈黙して得をする人は、誰一人いないのだ。チームは、有用な意見を知るチャンスを失う。考えを口にできない人たちは、しばしば後悔や苦痛を訴える。素直に言えば良かったと嘆く人もいる。もっと貢献できたら仕事へのやりがいと意味が増すのにと思う人もいる。同僚の意見を聴くことがなくなっている人たちは、自分が何を聞き損ねているか、気づいていないかもしれない。だが実は、問題が報告されないままになり、改善の機会を逃し、ときには、回避できたはずの悲劇的な失敗が起きてしまっているのだ。
・ある製造会社で行われた大規模な研究では、沈黙する同様の理由が、調査データによって確認された。素直な発言を安心してできない従業員は、その理由として、人間関係を損ねることへの不安や、自信のなさや、わが身のかわいさなどを挙げたという。
・職場における、発言についての当たり前になっているルール
①上司が手を貸した可能性のある仕事を批判してはいけない
②確実なデータがないなら、何も言ってはいけない
③上司の上司がいる場で意見を言ってはいけない
④ほかの社員がいるところで仕事についてネガティブなことは一切言ってはいけない。上司の面目をつぶさないために
⑤素直に意見を述べることはキャリアに影響する
・ベルギーの四つの病院で行われた研究を例にとろう。ハネル・ルロイ率いる研究チームは、看護師長たちがどのようにして、看護師にミスを報告させると同時に、安全性に対する高い基準を設定しているかを調査した。・・・
ルロイは、心理的安全性が高いグループのほうが、看護師長に多くのミスを報告していることを見出した。それは、私が大学院時代に医療ミスの調査で得た結果と一致する。さらに驚くべきことに、患者の安全が部署内で特に優先されていると看護師が思い、なおかつ心理的安全性が高いグループのほうが、ミスの数が少なかった。対照的に、患者の安全に全力を尽くすとという部署のモットーに納得しているが、心理的安全性が低い場合、看護師はより多くのミスをしてしまっていた。つまり、心理的安全性の高いチームのほうが、ミスが少なく、してしまったミスについて素直に話す程度が高かったのである。仕事が複雑で相互依存していることを誰もが明確に認識し、そのうえで優れたリーダーシップが発揮されると、グループが心理的安全性をつくりやすくなる。すると、現代の病院において患者ケアの質を確保するのに不可欠な、素直な発言ができるようになるのである。
・社員エンゲージメント（自発的に仕事に取り組む熱心さの指標）が特に重要な職場は、医療機関だ。最前線で活動するスタッフは、生死にかかわる事態を目の当たりにしながら、極度の緊張と心に負荷のかかる仕事とに向き合っている。従業員がエンゲージしていない場合、安全性に関するリスクとすた負の離職が引き起こされる。離職者が増えれば、未熟なスタッフの割合が高くなるだけでなく、採用とトレーニングにかかるコストも上がる。・・・従業員が問題について安心して話せる職場環境は、医療においては特に重要だ。そういう環境であれば、人々は安全な医療を提供できると感じ、仕事にエンゲージし続けやすくなるのだ。
従業員は、異議を一切認めない不安の文化のなかで仕事をしていた。
・詐欺と隠蔽は、返答として「ノー」も「無理です」も認めないトップダウンの文化でおのずと生まれる副産物である。そして、そのような文化と、過去に練られた素晴らしい戦略は未来永劫続くのだという思い込みが組み合わさると、確実に失敗することになる。フォルクスワーゲンでもウェルズ・ファーゴでも、必要な手続きが行われていないことを示すサインが、何度となく無視された。
してしまったことに対する後悔は、時間が和らげてくれる。
だが、しなかったことに対する後悔は、どんなものも慰めにならない。
・1977年3月のカナリア諸島でも、ある島の滑走路で二機のボーイング747が衝突した際、職場での沈黙が重大な影響をもたらした。衝突によって二機のジャンボ機は炎上し、583人が死亡した（
テネリフェの惨事）。
この言葉を耳にした瞬間、航空機関士のシェルダーはパンナム機がまだ滑走路にいるのではないかと懸念し、疑問を呈した。「パンナム機はまだ滑走路にいるんじゃないでしょうか」
ファン・ザンテン（機長）はきっぱり、「いや、出たさ」と返答し、離陸を続けた。
その瞬間、シェル―ダーは何も言えなくなった。行く手にパンナム機がいるかもしれないと正しく予測していたのに、ファン・ザンテンの自信たっぷりな返答に異議を唱えることができなかった。「パン・アメリカン機はまだ滑走路を出ていないのですか」と尋ねて、管制塔に確認してもらうこともしなかった。シェル―ダーが発言しなかったことは、心理的安全性の欠如を示している。欠如していなければ、考えるまでもなく、そういう問いができるのだ。
もはや、手遅れだった。KLMのボーイング747は泊れる速度を既に超えており、ファン・ザンテン、メールス、シェル―ダーの顔面に、ついにパンナム機が迫ってきた。KLM機の左翼エンジン、胴体下部、主着陸装置が、パンナム機の同位体右側上方に激突し、駐大生ブブを粉砕した。KLM機はつかの間飛行したが、すぐに失速し、大きく傾いて、墜落・炎上した。
・ギリシャ神話に登場する悲劇の王女カッサンドラは、予言の力を授かったが、その予言を決して信じてもらえないという呪いもあわせてかけられた。・・・
第一原子力発電所の惨事が起きるまでの数年間に、カッサンドラのような人が何人か、そうした事故の可能性を再三にわたって警告していた。もし実施されていたら発電所の崩壊を防いだか軽減しただろう合理的対策について、勧告がなされていたのである。だが毎回のように、勧告ははねつけられたり真剣に聞いてもらえなかったりしたここで売下部疑問はこれだ。言った、なぜなのか？
2001年、神戸大学都市安全研究センターの石橋克彦教授が、日本緒原子力安全委員会・耐震指針検討分科会の委員に任命された。・・・
2007年、石橋は将来を予見するような論文「なせ懸念されるのか。自身の被害の深刻なリスクにさらされている日本の原子力発電所」を発表し、地震活動が長らく比較的穏やかだったために、日本は誤った自信をを持つようになっていると主張した。・・・彼の警告は素直だった。「原子力発電所は地震に対して脆弱だ。ただちに抜本的な対策を講じなければ、日本は近い将来、核の大惨事（津波によるようなものを含め）に見舞われるだろう」。残念ながら、ほかの人々は石橋の警告に見向きもしなかった。たとえば、事故当時、原子力の監督官であり原子力安全委員会委員長だった班目春樹は日本の議会に対し、石橋は「取るに足りない人物」であり、心配に及ばないと述べた。
・福島第一原子力発電所を所有する日本最大の電力会社、東京電力ホールディングスが行った2000年の社内調査では、日本で高さ50フィート（約15m）に達する津波が発生するかもしれないことが指摘されていた。それどころか、洪水のリスク回避のために、よりよい措置をとることが提言されていた。だが、何の対策も講じられることはなかった。およそ起こりそうにないそのような出来事のリスクを考えるなど非現実的だと、東京電力が判断したためである。・・・
福島の事故以前には、日本の発電供給は原子力が20％を占めていたが、将来的に40％に増やすことを政府は計画していた。
・沈黙の文化とは、懸念の表明より周囲との同調が大勢をを占める文化だと理解していいだろう。
・クリエイティブな業界はどこも、失敗が日常茶飯事だ。デザインに関するアイデアは大半が採用にならない。映画にしても撮ったシーンはほとんどが編集室でカットされるし、ヒット作ができる前に資金繰りが苦しくなることがしばしばだ。たしかに、賢く失敗して早く成功するという考えをますます多くの人が受け容れるようになってきている。もっとも、失敗から学ぶという考えがどんなに理に適い、心に響こうと、しっぱいをしたくてたまらない人は実のところ一人もいないけれども。
・2007年、国際的な鉱業・資源会社初の女性ＣＥＯに鳴り物入りで就任したとき、シンシア・キャロルは、同社作業員の死亡率の高さに唖然となった。彼女の就任に先立つ5年間では、200人近くに上がっていたのである。・・・死亡者も重傷者もゼロにするという方針を主張した。・・・
抵抗に対するキャロルの反応あｈ、明白このうえなかった。最も問題のある危険な鉱山の一つを閉鎖したのである。・・・
ここからの展開が興味深い。鉱山を閉鎖したのち、アングロ・アメリカンの経営幹部たちは一度に3000～4000人の作業員を競技場に集めて、安全性の重要性について話をした。
・危機的状況で発揮された英雄のようなリーダーシップの、あまり知られていない例を詳しく見ていこう。増田尚宏が福島第二原子力発電所の所長を務めていた2011年3月、巨大地震と津波が起きた。彼は、心理的安全性を生む原則を忠実に守った。すなわち、正直になり、自分の弱さを認め、コミュニケーションを図り、情報を共有した。加えて、重要アイテムとしてホワイトボードを使った。・・・第一原発とは対照的に、増田と400人の所員は四基の原子炉すべてを安全に停止し、それによって、核物質を海や空に放出するという最悪の事態を回避した。彼らは、約4.9Kmにわたり、きわめて重い電力ケーブルを、24時間で敷説した。・・・
原子炉四基のうち三基が稼働中の冷却装置を失ったと聞いたのちに、増田は状況が「とてつもなく深刻」だと悟った。冷却できなければ、原子炉は高温になりすぎ、炉心溶融（メルトダウン）が起きてしまうのだ。
残念ながら、増田とチームには発電所の物理的な状況についての情報がなかった。何が壊れているのかも、どんなリソースを使えるのかも、わからなかった。それを知るには、危険を冒して屋外へ出て被害状況を確認し、何をすれば原子炉の電源を回復し発電所を安定させられるかを突きとめる必要がある。増田にとって、所員にそれをさせることは、（地震と洪水のためにすでに動揺している）彼らに、行動を起こせるだけの心理的な安心感を覚えてもらうことにほかならなかった。
増田は、怒鳴ったり行動しろと命じたする代わりに、情報をホワイトボードに書いた（所員にデータを与えた）。「頼んでもみんなが現場に行ってくれるかどうか、行かせても大丈夫なのかどうか、確信が持てなかった」。・・・実際、危険なミッションになると思われる作業に協力するかどうか、かれは判断を各自に委ねた。午後10時、増田が意を決して、10人ずつのグループ４つを選んで四基の原資をそれぞれの被害を調べに行ってほしいと求めたとき、いやだという所員はただの一人もいなかった。
・心理的安全性を確立するためのリーダーのツールキット
土台をつくる 参加を求める 生産的に対応する
①仕事をフレーミングする ①状況的謙虚さを示す ①感謝を表す
・失敗、不確実性、相互 ・完璧でないことを認める ・耳を傾ける
依存を当たり前とし、 ②探求的な質問をする ・受け容れ感謝する
率直な発言の必要性を ・よい質問をする ②失敗をはずかしい
明確にする ・集中して「聴く」 ものではないとする
②目的を際立たせる 手本を示す ・未来に目を向ける
・危険にさらされている ・支援を申し出る
ものと、それがなぜ、 ③仕組みとプロセスを確立する ・次のステップについ
誰にとって重要で ・意見を募るための 話し合い、熟慮し、
あるかを意識する。 フォーラムを設ける ブレーンストー
・ディスカッションの ミングする
ためのガイドラインを示す ③明らかな違反に
制裁措置をとる
成果
期待と意味の共有 発言が歓迎されるという確信 絶え間ない学習への方向づけ
・心理的な安心感をほんの少し高めるために、誰もが使えるフレーズ
①わかりません。
②手助けが必要です。
③間違ってしまいました。
④申し訳ありません。
・上司でない立場で心理的安全性を生み出すには、関心を持っておりいつでも手を貸そうと思っていることを示す言葉を述べるのも、きわめて効果的だ。
たとえば次のように言う機会は、およそすべての人にたくさんある。
①どんな手助けができますか。
②どんな問題にぶつかっているのですか。
③どんなことが気がかりなんですか。
・心理的安全性だけフォーカスしても、ダイバーシティ、
インクルージョン、
ビロンギングを確立する戦略にはならない。互いに関連し合うこれらの目標の達成は、関りを保って進めなければならないのである。優れた組織は、多様な従業員を絶えず惹きつけ、雇用し、つなぎとめるだろう。
感想；
「心理的安全性」はGOF代表取締役田中宏明弁護士（元小林化工社長；問題発覚後の会社の社長に就任）の講演で教えていただいた言葉であり、内容でした。
職場に「心理的安全性」があるかどうか。
あれば失敗や問題点を自由に発言できることで問題の隠ぺいを防いだり、不正なことをしなくなるために重要な文化だということです。
今多くの会社で不正が行われ隠蔽されています。そして大きな事故や会社の大きな損害にもなっています。
エイミー教授は職場に「心理的安全性」が確保されているかどうかがキーになるとの研究をまとめられました。そしてどうすればそれが確保されるか。そのためにはリーダーの役割も大きいとのことです。
