日本人は“同質”を重んじる文化を持ち、他人と異なることを嫌う傾向がある。特に典型的な日本企業においては、「日本人・男性・新卒・正社員」（さらに、これらに「健常者」を加えて論じられることも）をモデルとした人事システムが構築されていて、それがさも当然のことであるかのように機能している。
この「一様性」が「終身雇用制」・「企業内労働組合」とともに高度経済成長を支えたとする見方もあるにはある。しかし、低成長かつグローバル化の進む現代においては、むしろ同質であることが今や経営の妨げにすらなってきているのだ。実際、市場には多様な消費者がいて様々な生活を送っているのだから、そのニーズを把握できなければ、売上も、利益も、ひいては企業成長も見込めない。
こうしたことに危機感を持っている企業では、中途採用枠を設けたり、女性を活用したり、外国人を雇用したりして、多様性（ダイバーシティ）を意識するようになってきた。それによって競争力を高め、また、市場の変化にも迅速に対応していこうというのが狙いだ。
中でも、「女性管理職ポストを増やす」というポジティブ・アクションは、企業にとって取り組みやすく、厚生労働省も推奨している施策の一つだ。
そのためか、経営者の中には「ダイバーシティ・マネジメント＝女性登用」だと思い込んでいる節も少なからずあるようだ。
しかし、本来、ダイバーシティ・マネジメントとは、「男性・女性」という区分すらせず、性的指向（同性愛を含む）についても理解し、もちろん人種や出身地や宗教や障害の有無でも差別することなく、すべての多様性を受け容れることであって、「女性だから管理職に」というのは、ダイバーシティ・マネジメントとは一線を画するものだ。
とは言え、敢えて女性を登用するのも、現に男性優位の職場にあっては一定の効果があるのも事実であり、職場の価値観を変えるきっかけともなりうるので、これを安直に否定するべきではないだろう。「本来のダイバーシティ・マネジメント」とは異なるとしても、それまで“一様性”に拘ってきた企業にとっては、「女性登用」もダイバーシティ・マネジメントに向けて踏み出した大きな一歩と言えるからだ。
今後への期待も含めて、これを評価したい。
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