会社は、従業員には、やる気をもって仕事をしてもらいたいし、会社への帰属意識も高めてもらいたい。 それによって、生産性が向上し、また、事故も少なくなるからだ。
この願い自体は、昔（昭和）も今（令和）も変わらないだろう。 しかし、その意味や手段は異なってきている。
まず、従業員の“やる気”に関しては、昔は「モラール」（morale；士気)と呼ばれることが多かった。
ちなみに、「モラール」と「モラル」（moral；道徳・倫理）とは混同しやすい（語源は同じとも言われる）が、日本の労務管理では両者を区別して用いている。
さて、この「モラール」は、今では、リーダーシップ発現方法の一つとして示される例は残っているものの、企業全体の労務管理においては「モチベーション」（motivation；動機付け）という用語に取って代わられている。
これは、生産性向上のカギを「強いリーダーシップ」から「個々の力の結集」にそのウエイトを移してきたことの表れと言える。
また、会社への帰属意識に関しては、昔は「ロイヤルティ」（loyalty；忠誠心）という用語で示されることが多かったが、今は「エンゲージメント」（engagement；愛着を持っている状態）を重要視するようになってきている。
エンゲージメントは、本来はマーケティング用語で「ユーザーによる自社製品の愛顧」という意で使われることが多いが、これを労務管理で用いた場合、従業員に「会社を好きになってもらいたい」という意図を含む。 日本語の「愛社精神」とは少しニュアンスが異なる概念だ。
これも、会社への帰属意識を、「集団としての従業員」というより、「個々の従業員が会社との絆をそれぞれ感じている」ことを目指すようになった、と言える。
昭和時代を知っている世代には、今の若者は「やる気が無い」とか「会社への帰属意識が薄い」と映るかも知れない。 しかし、そうではなくて、従業員が会社に求めるもの（逆に言うと、会社が従業員に提供するべきもの）の質が変容してきたことを理解しなければならないだろう。
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