『部下を持ったら必ず読む「任せ方」の教科書 「デキる先輩」は必ずうまい任せ方をしている』出口治明著 ”自分が任せて欲しかったので、組織長になったら任した”

・多様な人材に任せることでしか、会社は成長しない

・上司の管理能力は、せいぜい、部下２～３人分

　細かく首を突っ込まなければ、１０～１５人の部下を管理できる

　モンゴル軍は、１０人を一つの単位と考えて組織作りをした

・稟議制のデメリット

　・意志決定に時間がかかりすぎる

　・責任の所在があいまいになる

・職責が下位の社員に権限の一部を委譲し、業務を分担する

　仕事を任せるときは、「権限の範囲」を社員に周知する

　協議と同意は違う。「話し合いはするが、決定は一人で行う」のが、協議のルール

・部下に権限を与えた以上、「部下の決定」に口出しをしない

・女性の消費者が、多くいる以上、企業側にも女性が必要

　性別、年齢、国籍を超え、多様な人材に任せることで、会社は強くなる

　同質性の高いちーむを構成すると変化に対応できない

・部下に権限を与えたうえで、的確な指示を出す

　「的確な指示」とは双方向のコミュニケーション

　人を介するほど不確実性が増すようでは、権限を委譲できない

・ビジネスの世界は結果が悪ければ責任を取る必要がある

　上司は結果責任を負う見返りに高給をもらう

　故意や過失があろうとなかろうと上司は責任を取る

・「人間の能力や使える時間は有限である」ことを理解する

　部下の仕事が「６０点」なら、合格点とする

　迅速に判断し、部下を信頼して、仕事を任せる

・部下を動かすには、部下に愛される上司になる

　部下を動かすには、圧倒的な力の差を見せつける

　部下を動かすには、必死に働いている姿を見せる

・集団は、「２割：６割：２割」で、３つのグループに分化される

　「下位２割」のグループを排除する必要はない

　部下に力を発揮させるには、時間と段階が必要

・適材適所をかなえるには、「部下の適性」を深く知る

　いまがどんな局面なのか、「周囲の状況」を把握する

　経験やインプットを蓄積し、「洞察力」を高める

・「長時間働く人は偉い」というのは間違った認識

　上司のマネジメント能力が低いと、長時間労働になる

　「評価基準」を変えなければ「労働生産性」は上がらない

・「リーダーの条件」を身につけるには、

　「人」から学ぶ、

　「本」から学ぶ、

　「旅」から学ぶ。

・仕事を任せれれば、部下のモチベーションが上がる

　一段高いところに登らされると、部下は自然と成長していく

　仕事を任されたら、部下は責任を負い、やがて責任感もついていく

・人材の採用はCEOやCCOではなく現場に任せる

　「自分と正反対」

　「社内にいない」

　「異質な人」

　を採用する

・現代の企業は業務の一部を他企業に任せることも必要

　アウトソーシングの判断基準は「コスト」と「コア・コンピタンス」

　アウトソーシング先は理念を共有できる相手を選ぶ。

「人生の教養が身につく名言集」出口治明著　”行動する”

「還暦からの底力　歴史・人・旅に学ぶ生き方」出口治明著　”好きなことをするために”

感想；

　会社に勤めて、多くの上司の下で働きました。

仕事がやりにくい上司がいました。

そこで上司になった時には、それを反面教師としました。

①突然、「午前中にこれこれをやってくれ」と言われる。

　仕事の予定が狂ってしまう。

②よく会議の日程変更をする。

③枝葉末節に拘る。

④会議で私が発言したことを否定する（だったら自分で全ての会議に出よ）

⑤学びの機会を与えない。

⑥会議にPCを持ち込みメールを確認することを禁じる

　（会議は自分が関係するのは２～３割、後は聞いていればよいだけ）

　この本を読み、やはり出来る上司は違うなと思いました。

「旅から学ぶ」

これはこれまであまりしてこなかったかと思います。

ただ、出張で出かけたときは、ちょっと足を延ばして、周辺を探索したら、その地域の観光地を出来る範囲で回っていました。部下にもそれを勧めていました。