「会社を救う４つの力」片山修著 ”最後は人の力”

革新力（ソニー）

・「どういうモノをつくるかと、商品企画をする場合、問題は、お客さまがどのモノをどういう風にお使いになるのか、また、使いたいかに尽きるんですね」

・ソニーの商品開発の法則に、「はじめにサイズありき」――がある。

・「僕はそのころ、45、46歳と若かったんですが、あのとき頑張れたのは、若さというよりは、ひとえに、”赤字だからといって経費を削っていちゃ、黒字には戻らない“という、大賀さんの言葉だったんですね」

・女性社員の発想から生まれた「スパイラル・ライン」

「自分の好きなように、また、やりやすいように、ラインを工夫してみなさい」と指示すると、彼女たちは、待ってましたとばかりに考える。むろん、生産革新の方法論などを研修させる必要はあるが、彼女たちは、経験則から、「こうするとやりやすい」という方法を見つけ出すという。

・改善テーマは、「間締め」だ。空間、時間、ヒトの三つの間を、一つひとつ詰めていく作業を展開した。

・「もっと小さくならないか、もっと軽くならないか・・・」

　開発技術者に対して、つねにそういっていたのが、ソニーの創業者の一人である、井深大だ。

・スピード時代に対応するには、ビジネスプロセスを変換することだ。サプライ・チェーン・マネジメント（開発から設計、調達、生産、販売）

が要請される所以である。

・ソニーの本質は、変革にある。

元気力（日本マクドナルド）

・日本マクドナルドの強さの秘訣は、半額キャンペーンが単なる「出血値下げ」ではなく、膨大な売り上げ、かつ収益をあげる摩訶不思議な構造にある。

・「女性が集まる店のほうが、マクドナルドとしては有難い・・・。というのは、女性客は、男性客を連れてきてくれるからです」

　

・GS（ガソリンスタンド）との複合店舗、成功のカギは広い敷地

　

・クルーのトレーニングは正攻法。接客の基本をみっちり教育。

　

・マクドナルドには、25,000にもおよぶマニュアルがある。それは、同社がハンバーガー・チェーンとして蓄積してきたノウハウの結晶といっていい。そのマニュアルは、Q（クオリティ＝品質）・S（サービス）・C（クリンネス＝清潔）プラスV（バリュー＝価値）――というm角度ナルドの経営理念の手引書でもあるのだ。

　

・クルーは、15～20時間のトレーニングで、ある程度の仕事ができるようになり、2週間で完全に戦力になる。

　

・ハンバーガー大学は、教育機関であると同時に、社員の「こころのよりどころ」でもあるというのだ。

人間力（本田技研工業）

・川本は、F1活動を通して、本田宗一郎から自らを命懸けで「研鑽」することの大切さを教えられた。

・本田は、じつにヘンな会社である。過去にも、ハエやゴキブリの研究に大真面目に取り組んだ実績がある。

「ハエは、なぜ空中衝突しないのかというのが、研究テーマだったんです。ゴキブリは、彼らの神経システムの研究です。研究者に聞くと、ゴキブリは、背中の神経で空気の振動を感じて、動くのだそうです。ゴキブリがいると、ギャーと騒ぐでしょう。その空気の振動で、パッと逃げる。だから、騒がなければ逃げないので、簡単に捕まえることができるんです。これも、研究の成果で、僕（川本）は家でゴキブリ係ですよ」

・「本来、新しい世界を築くには、百や千の失敗があって当たり前です。数多くの失敗があって初めて一つの成功が得られるんです。隣の会社がやっているから、うちもやってみようというのでは、進歩がありませんからね。だから、思い切って航空エンジンや、ロボットなどを研究デーマに選んだのです」

・「うちは、トヨタさんのように大きな会社ではないから、生産ラインをたくさん持っていない。一機種あたりの生産量も、トヨタさんに比べて少ないから、これは当然ですね」・・・

鈴鹿製作所では現在、生産ラインは三ラインで、11車種を生産している。

・「そのように神業的に混流を実現させるには、何がポイントになりますか」

と聞くと、岩井は一言、こう答えたのである。

　「それは、真摯に現場の意見を聞くことです。

・「暗黙知」のノウハウを訓練で覚えこませることができたとしても、果たして品質管理に問題はないのだろうか。この点について、岩井はこう語る。

　「一つは、道具です。最小限の道具を使って、品質のバラツキを押せえます。もうひとつは、やはりトレーニングに徹底することですね、三つ目は、現場の意見を聞くことです。改善提案や発見提案を聞いて、改善すべきところは、改善することです」

・「やはり、人間が知恵を出し、考えてモノをつくらなきゃいけない」

　・「人間の知恵は無限です。その知恵をどのようにして生み出せるか、また、伝えていくか。それは、大変むずかしいことです。そのチャレンジが本田塾です。若い人たちにモノづくりのノウハウをきちんと伝え、実践の中でそれを身につけてもらおうという訓練センターのようなものえです」

適応力（セブン－イレブン・ジャパン）

・「機会ロス」と「廃棄ロス」は諸刃の剣。

・「米国のやり方を真似ただけでは、日本にコンビニエンスストアは定着しない。日本医合わせた仕組みづくりをしていかなければいけないと思ったんです」

・「システムがすべてではない、最後は人間と人間なんだと思う」

　・「ズバリ、人材です。店を他人に任せることです。自分でできることは、限られています。人に任せなかったら、事業は大きくなりませんからね」

・人材、活気が店の繁栄を招く

感想；

　企業は結局人だと言うことです。

育てること、やる気を持ってもらうというか仕事を面白くすること、自ら成長しようとする気持ちも大切ですね。

　それができる企業かどうかですね。