みずほの人事でわかる日本企業が世界で勝てない理由

みずほは次期社長に木原正裕執行役を昇格させる方針で調整中である。木原氏は旧日本興業銀行出身で木原誠二官房副長官の実兄てある。

みずほは2000年に3行が経営統合して誕生して以降、大企業取引が中心だった旧興銀出身者が要職を務めるケースが多かった。

今回のみすほの一連のシステム障害の背景には、旧興銀主導の経営でリテールやシステム対応が弱くなったことがあるとの指摘があり、本来であればリテールや情報システムに詳しい人材をトップに据えるべきでるが、そうなっていない。

従来の興銀派閥の継承に加え、政治との関係を重視した人事としか思えない。海外の企業と比べ日本の大企業に顕著なのは自社の業務に関して素人同然の経営者が多いという点である。

日本の役員人事では、上司への忠誠心や失敗しない堅実さ、調整力が重視される為。専門的な知識を持つ有能な人材が社長まで上り詰めることは稀である。

この点技術や経営の専門家が社長として経営を行うアメリカのグロース企業などとは対照的であり、日本の大企業が先端分野では三流に留まっている根本原因である。

日本の経済復興には大企業の体質改善が不可欠

輸入物価の上昇につれ、国内でも物価上昇が定着しつつある。この状況で日本経済を復活させる為には賃上げによる可処分所得の増加が必要である。

しかし、日本の大企業は多額の内部留保をもっているにもかかわらず賃上げには消極的である。

日本の大企業は中小企業に比べて、労働分配率が低い。その理由はバブル崩壊後長く続いた不況の中で大企業は日本経済が低成長で売上の伸び率が鈍い厳し酢環境下でも、利益を伸ばしやすい収益体質を築いてきたからである。

このように、売上の伸び率が低くても利益を増やしやすいよう人件費を抑制してきたことが日本の賃金を上がりにくくしている。その結果、消費も増えにくくなり、回り回って企業の売上も増えにくいという悪循環が日本経済をむしばんでいる。

この点はアメリカ企業がどんどん売上を伸ばし雇用も拡大しているのと対照的である。日本の大企業もコスト削減ではなく、新しいビジネスを創造し売上を増やして収益を得る方向に転換しないと日本経済は落ちこぼれるばかりである。

生産性を上げないと、日本はじり貧を続けるしかない

日本の生産性は統計をさかのぼれる1970年以降、主要7カ国（G7）のなかで最下位が続く。従来日本の生産性が低いのは労働者の生産性が低いからと主張されてきたがこれは間違っている。日本企業の生産性が低いのは。企業の付加価値創出力が弱いためである。

その結果、労使は限られた人件費の配分にきゅうきゅうとする。雇用か賃金かの二者択一の議論になってしまうのはそのためである。結果日本の賃金は抑えられ経済が低迷し続けてきた。

では、なぜ企業は、高めの価格で売れる独創的な製品やサービスを生みだす力が乏しいのか。ひとつは経営者の能力不足であり、二つ目は個人の創造性や熱意を引き出せていないことがある。もうひとつは雇用の流動性が低く、組織が同質の人材で構成されていることだ。イノベーションに必要な多様性を欠いている。

3点とも、温床になっているのは日本型雇用だ。根強く残る順送り人事と年功賃金、空気を読むみとを是とする体質は、才能を持つ人材がその能力を正当に評価されず、個人のモチベーションを下げ、外部から異質な人材が入ってくるのを阻んでいる。その結果、冒険せず調整力や空気を読むことに長けた人材が企業のトップとなり、イノベーションを起こりにくくしている。

能力を正当に評価し異能の人材を活用できる人事制度を確立できない限り日本の生産性は向上しない。

日本企業は業績悪化というとすぐに従業員のリストラに走るが、それでは何も解決しない

コロナ禍による業績悪化で多くの企業が採用の縮小とリストラを実施している。人件費を削減することで危機を乗り切る算段らしい。

しかし、そう簡単にいくだろうか。過去にもさまざまな経済危機があり、その都度日本企業はリストラで対応してきた。人を減らすだけで企業が再生でき再成長もできるなら、日本経済の地位はこんなに低下していない。

むしろ、せっかくの日本企業の技術やノウハウが従業員と共に中国や韓国に流出しリストラの都度日本企業の技術優位性は失われてきた。

また、リストラによる失業者の増加は国内需要を減少させ、企業の収益環境を悪化させていく。

コロナ禍の下であっても、事業の変革で業績悪化を最低限に食い止めている企業も少なからず存在する。確かに危機的状況に追い込まれている企業も多いが、安易なリストラに走ることなく、経営力で危機を回避することが、コロナ後の復活につながることは間違いない。

政治は三流だが、経済はやっぱり三流だった。

日本ではかって、政治は三流だが経済は一流と言われていた。政治はコロコロ変わり日本の首相の世界的な存在感は薄いが、日本経済は強く勢いがあり、日本企業は競争力が強かったからである。しかし、バブル崩壊後は様変わりしている。政治も三流だが経済も三流というのが日本の実態である。

財政難と言いながらバブル崩壊後も日本は中国に資金を投入した。第３次円借款は 1990 年から 95 年度にかけて実施され、総計５２件 8100 億円、第４次円借款は 1996 年度から 2000 年度にかけて実施され、総計９３件 9698 億円のプロジェクトが実施された。

これらは現在の中国の発展に寄与したが、勿論中国の為だけではなく、日本企業の中国進出を支援する意味合いが強かった。
しかし、結果はどうだろう。中国は急成長したが日本企業はその果実を得ることに成功しなかった。

日本企業は中国に進出し最先端の技術をおしげもなく供与したが、今現在日本企業の中国市場に占める地位は小さく、
中国や韓国、台湾企業の存在感の方がはるかに大きい。中国以外の世界の市場でも日本企業は中国や韓国、台湾企業の後塵を拝し市場を奪われている。

一方で最先端分野においても、アメリカを中心に次々と新しい産業が成立し、多くのベンチャー企業が世界を代表する大企業に成長したが、
日本企業では一社も無い。

日本政府は企業の為に中国に莫大な資金援助を行い、国民を犠牲にし、消費税増税を財源とする法人税引き下げ、国民の利息収入を
企業に移転する低金利政策、労働コストを下げる非正規政策を実施した。

しかし、日本企業は一向に成長せず世界から取り残されるばかりである。既存の製品においては中国、韓国、台湾に代表される新興工業国に
価格面は勿論、質的にも負け始めている。

GAFAとの競争が必要な最先端分野では最初からあきせめている。かといって全く新しい事業分野を開発できるかというとそれもできていない。

新しい投資や新しい事業に乗り出さず、低賃金とコスト削減に注力しひたすら内部留保を積み上げながら衰退しているというのが日本企業の現状である。

莫大な資金を費やした研究成果が事業化されず眠っている日立などがその典型である。優秀な人材を集めるだけで活用できない、研究成果を事業化
できず腐らせる。これらはリスクと失敗を恐れる日本式大企業経営の最大の特徴であり、現在の衰退をもたらした欠点である。