ジョブ型の転職環境を整備しないと日本企業は海外企業に勝てない

日本企業では、昔からメンバーシップ型での採用を進めてきた。メンバーシップ型とは、人をまず採用し、さまざまな仕事を経験させたうえで、業務適性を見極め、従業員のスキルや能力に基づいて最終的にその人に適した仕事に人材配置をする方法である。


これに対しジョブ型人事制度とは職務(ジョブ)に合う人材を採用し個々の仕事に応じた適性や適格性を重視し、最適な人材を配置する制度で、その職務に対する、会社の中での仕事内容、責任範囲、役割、期待される成果、報酬額などがひとつひとつ定義されている。


今ジョブ型人事制度が注目される最大の理由は日本的雇用制度の競争優位性がなくなったからである。バブル期には日本的な経営が日本企業の強みとされてきたが、現在ではそれは日本企業の競争力が弱い原因とされている。また、高齢社員の増加と技術進歩により、従来の年功型の人事制度を維持することが難しくなったこともその要因である。


日本企業の競争力が低下した原因として優秀な人材の獲得と活用という点での劣勢が指摘されており、それを解決する手段としてジョブ型人事制度が注目されるに至った。


従業員個々の質を高めるには、キャリアの自律や世間で通用する力を身に付けてもらう必要がある。変化と脅威にうまく対応するには、多様な人材の組み合わせや、新たな能力を持つ人材の確保、社外との連携を積極的に推進する、などの対策が必要であるが、これらの実現にはやはりジョブ型の雇用制度のほうが適している。


現在先進的な企業は採用時に希望を細かく聞き取り、希望に沿った配属を行うことでジョブ型の採用に近づけようとしている。しかし、社会経験がなく専門分野へのノウハウを持たない新卒の希望に沿った配属をしたところでジョブ型人事制度の実を上げることはできない。


実際に特定の分野で実績を残した人材を転職で確保する体制が整備されない限り、本当の意味でのジョブ型人事制度は実現できない。


そこで問題となるのが、専門知識に関する能力を客観的に評価する能力である。ジョブ型人事の確立しているアメリカ企業であれば、どの地位でどんな仕事をしていたという事実だけで能力を推定することは可能である。


しかし、日本企業のように年功序列により経理を知らない経理部長や情報システムを知らない情報システム部長が存在するようなところでは、経歴を見ただけでは能力が判断できない。


客観的な能力評価のシステムの確立が急務である。