ジョブ型

　稼プロ！事務局の佐々木です。こんにちは。最近”ジョブ型”という言葉を色々なメディアで頻繁に目にしませんか？日経電子版にも毎日のように関連記事が出ています。大手企業でも導入する会社が続々と増えているようです。日立、富士通、NEC、三菱ケミカル。特にコロナ禍でテレワークが増え、これに適した人事システムとしても注目されてますね。
　従来の日本企業に多いメンバーシップ型とジョブ型には、主に以下のような違いがあります。メンバーシップ型は「人に仕事がつく」のに対しジョブ型は「仕事に人がつく」と言われています。

 

　　　　　ジョブ型 　　　　　　　　　　　　　　　メンバーシップ型

職務 　　職務記述書で細かく規定（限定）される 　　限定せず状況に応じて柔軟に割当られる

賃金 　　職務に対して値段をつける 　　　　　　　　人に対して値段をつける

昇給 　　より報酬が高い職務につく 　　　　　　　　定期的に昇給がある

 

　今なぜジョブ型なのか？冒頭触れたように、テレワークになると部下への仕事の指示がスムーズにできなくなるので、予めやることを明確に決めておく制度の方が適しているという事情があります。また、少子高齢化で従業員に占めるシニアの割合が増えるので、成果主義色の強いジョブ型を導入して給与低減をしやすくするという見方もあります。

　でもこれらはジョブ型の本質的な目的ではないようです。ジョブ型の本来の目的は「専門性やスキルアップの動機付け」。高度な職務に高額な報酬が設定されるので、優秀な人はより高度な職務に就けるよう努力します。そして激しく変化する事業環境で常に変革していくためには、そのような社員の挑戦意欲が不可欠。ジョブ型で従業員の挑戦意欲を促し、変革やイノベーションに結びつけて厳しい事業環境をサバイブしていくということですね。

 

　ジョブ型に対応していくためには、不断の努力でスキルや専門性をアップしていく必要があります。レベルアップなしでは報酬をあげることができませんので。また、自分のキャリアは自分で切り開くという意識の強化も大事です。私の周りを見渡しても大半の人はキャリアに関して受け身の姿勢ですので、稼プロ！で学ぶ「他人軸ではなく自分軸」という意識がますます重要になります。管理職の立場では、自部門の職務を魅力的にデザインすることが必要になります。魅力がないと優秀な部下がより魅力的な部門に移ってしまいますから。

 

　ジョブ型はメンバーシップ型から考え方の大きな転換が必要になりますが、法規制の制約があるため、現行型との折衷方式になるのでは？という見方が多いようです。そうなると年功序列型に成果主義が加味されてバランスが取られたように、どっちつかずの中途半端な制度になるリスクもあるような気がします。また、職務を限定してしまうので、少ない人数で何でもやる中小企業には向かないのかな？という気もします。実際の導入になると難しいところもありますが、挑戦意欲を促すという目的と、継続的な自己研鑽や職務の魅力化が必要になるという制度の特徴には共感します。皆さんはどう思いますか？