『ワイズカンパニー』を読んで

みなさん、こんにちは。稼プロ！20期生の加納久稔です。

今日は昨年の秋頃に読んだ、野中郁次郎・竹内弘高共著『ワイズカンパニー　知識創造から知識実践への新しいモデル』東洋経済新報社（以下「本著」とします）について触れさせていただきます。

本著は、1995年に刊行された『知識創造企業（The Knowledge-Creating Company）』（以下「前著」とします）の続編として2019年10月に上梓された『The Wise Company : How Companies Create Continuous Innovation』の日本語版です。２部９章プラスエピローグで構成され、480ページもあります。

前著は読んだことがないのですが、新しい組織的知識がいかにＳＥＣＩ―共同化（Socialization、暗黙知から暗黙知へ）、表出化（Externalization、暗黙知から形式知へ）、連結化（Combination、形式知から形式知へ）、内面化（Internalization、形式知から暗黙知へ）―というプロセス（以下「ＳＥＣＩモデル」とします）を通じて生まれるかについての理論が提唱されたそうです。

本著では、まず１部で哲学、心理学、神経科学、社会科学各分野の知見をもとに、知識創造だけでなく知識実践も大切であることが説かれています。

そして、ＳＥＣＩモデルの進化系としてＳＥＣＩスパイラルモデルが紹介されています。少し長くなりますが、その一部を引用します。

共同化
    個人同士が直接的な相互作用により暗黙知を共有する。
表出化
    個人がチームレベルで、共同化によって積み重ねられた暗黙知を弁証法的に統合する。この統合により、暗黙知のエッセンスが概念化され、暗黙知が言葉やイメージやモデルを用いた修辞やメタファーという形で形式知に変換される。
連結化
　形式知が組織の内外から集められ、組み合わされ、整理され、計算されることで、複合的で体系的な形式知が組織レベルで築かれる。
内面化
　連結化によって増幅した形式知が実行に移される。個人が組織や環境の文脈の中で行動を起こす。

つまり、単なるループであるＳＥＣＩモデルに個人間、チーム内、組織内、環境における相互作用が加えられてスパイラルになったわけです。

次に２部では、ＳＥＣＩスパイラルモデルを実践するワイズカンパニーのリーダーとして必要な実践が６つ紹介されています。

①何が善かを判断する
　　自社や社会にとって－株主にとってばかりでなく－何が良いことかを見極める。
②本質をつかむ
　　本質を素早くつかみ、出来事や人の真の性質を見抜く。
③「場」を創出する
　　交流を通じて新しい意味を生み出す。
④本質を伝える
　　メタファーや物語や歴史的構想力を使う。
⑤政治力を行使する
　　政治力で人を束ね、行動を促す。

⑥社員の実践知を育む
徒弟制度やメンタリングで社員の実践知を伸ばす。

愚鈍な私にとって、理解しきれていないところの方が多いのですが、数少ない印象に残っていることの一つが、最後の「社員の実践値を育む」の中で触れられていた「トヨタの型」です。

トヨタでは、「５回のなぜ」、「カンバン」、「横展」、「自働化」などの慣行を言い表すのに「型」という言葉を用いているそうです。「型」とは「予測のつかないダイナミックな状況で、思考と行動を一致させる手段」のこと。つまり、社外の状況は絶えず変わり、予測不可能であっても、トヨタはそのような状況の変化に応じたクリエイティブ・ルーティンを築けるということです。

この「型」の一例として、「見える化」が挙げられています。トヨタではあらゆるプロジェクトに関する情報が、みんなの目に触れる壁やボードに掲示されているそうです。同じ情報がサーバー内にも保存されていますが、目に見える場所に掲示したほうが、社内が今どういう状況にあるかや、自分たちの行動が他のチームにどういう影響を及ぼすかについて、共通の理解が育まれやすいと考えられているため、わざわざ貼りだしているわけです。

長所は理解できるのですが、では在宅勤務における「見える化」とはどのようなものか。また悩みが一つ増えました。

最後に、本著のまえがきの最後に、「われわれは若い研究者やマネジャーに本書を捧げたい」とありました。記憶力や理解力の衰えを感じる今日この頃ですが、人生100年時代を見据え、私でも本著を役立てたいと思います。