出向して新規事業を立ち上げるのはただ事ではなかった 最後は倒れるか死ぬかと思った４

　サムソン電子は、日本企業からのヘッドハンティングばかりが誇張されているが、実は進出する新たな国のニーズを汲み上げて製品開発するという日本企業とは反対の手法で、急激に拡大し世界一になった。

　一時は日本の電気系トップクラス10社を集めても、利益がサムソン電子1社の10分の1にも満たなかった。

　新人を新たに進出する国に行かせて、1年間遊ばせ、地域の状況を掴ませる。多分、日本企業の弱点を分析し、逆張りの思い切った戦略を採用したのだろう。日本企業は今でも作りたい製品を作る傾向が有る。

　これらサムソン電子の情報は2008年頃から入るようになったと思うが、私はこれに先立つ1991年には、既に顧客ニーズを徹底的に実現する方法を採用していた。だから、素人がまるで砂漠の真ん中で更に素人を集め、日本のトップクラス企業向けに機械開発し納品できた。

　社長から量産品はやるなと厳命されていた。もし、量産品をやっていたら、世の中変わっていたかもしれないし、もう少し楽をできたのではないか。隙間を狙った新規開発で上場企業に機械や生産ラインを収めた。類似の場合でも、大幅に仕様が異なった。

　営業件名は常に30以上あり、全く異なる開発テーマを多数追いかけていた。1件収めても「やれやれ」とはいかない。うまく行って当たり前、常に山ほど開発課題を抱えていた。量産品なら、確かに開発レベルは高いが、1点に全力集中できるし、走り出せば余裕が持てる。

　唯一、リピート受注のできる間伐材利用の柱材製造装置は、営業が下手な介入をしたので、面倒くさくなって他の製造部門にプレゼントしてしまった。リピート品でも美味しいですよ。開発は一度、改良で済むし、利益が確実に見え、計画が立てられる。

　私は顧客（企業）の悩みや夢を聞いて、解決や実現を図る。しかも、関係者全員が満足するようにソフトやハードや全てを仕上げた。もう一つ、心がけたのは、コアな製品を受注した場合、生産ライン全体、或いは工場全体を受注出来るよう提案する事だった。

今から振り返ると機械装置開発＋エンジニアリングだった。大抵の場合、生産ラインの受注できるところは全部受注した。「当社が全部受注すれば、責任は全部当社が負いますし、何が有っても電話１本で済みますよ」とは私のうたい文句だった。

続く