寒天製造販売会社その２

　この１年間、たいへんお世話になり、ありがとうございました。皆さんから率直な指摘を受け、自分を振り返る貴重な機会になりました。第三者の診断士が的確な診断助言によって会社に気づいてもらうことも同じことかなと思えます。

　最終回として、前回に続き、寒天製造業である「伊那食品工業株式会社」の塚越寛会長の言葉を取り上げます。今回は、経営方針関係です。

「わが社は、年功序列でリストラなしの方針ですから、社員が自分の将来に計画を立てやすいんです。」

⇒ネットで県民性・地域性として「南信は気候も温暖であることから，話す速さも語調も穏やかで，温和でのんびりしている人が多いという」とありました。おそらく伊那地方の住民に年功序列と終身雇用が合っているのでしょう。しかし、大都会の野心的な人なら満足できないかもしれません。

「相手の会社に送金しなければならないとき、送金の手数料を引いた額を送る会社もあるようですが、うちではそれは絶対にやりません。相手の幸せを無視したやり方だからです。会社の評価とは、そういうところでなされるものです。」

⇒しまむらが返品なしを徹底して、納入先の信頼を得ていること。ある花加工会社の部門長は、相手の無理な要求に応えて、少数の花でも遠方まで自ら車を運転して納品していること。小松製作所が経営の苦しい協力会社に現金払いしたこと。困ったときに助けると、良いときにリターンを頂けるということで、「損して得とれ」の諺を思い出しました。

「工場の設備もできるだけオリジナルのものを独自に作ってきました。……これによってメンテナンスも効率的に行えますし、微細な改善が可能になるのです。加えて、独自の研究開発チームを持つことで、まったく新しい商品を開発して、独自の市場も開拓することができるようになります。」

⇒これを読んで、コンピュータシステムの基本仕様や物流施設の仕様を社内開発している、しまむらを思い出しました。このような「組織能力」は他社にまねされにくいものです。システムや設備を社内の人間がよく理解していると、ノウハウを蓄積できたり、改善項目がよく分かったり、購入価格も適正に査定できたりします。

「売上と同時に、生産力も、社員の能力も、管理力も、経営者の意識も、社会的な信用も、すべてが同時に伸びなければ、売上に対応できなくなるだけです。どこかで必ず無理が生じます。」

⇒ユニクロのようにグローバル企業を目指してチャンスと思えば一気に攻勢に出る経営ではなく、当社は「年輪経営」を唱え、しまむらのように着実に成長しようとする経営方針です。

「今後も上がり続けるであろう人件費をカバーしていくためには、何が必要なのかということ。それは、設備や販売ルートの拡張ではなく、働く個々の人間のスキルを上げることです。」

⇒普通は、売上拡大やコスト削減を考えるものですが、「人間のスキルを上げること」とは、意味深長です。
　國貞先生の『「財務３表のつながり」で見えてくる会計の勘所』に「多くの利益は出ていなくても、お客さまに喜ばれ、常に自分たちのレベルを上げることに努力を惜しまない会社は、いつか必ず花が開いてくるでしょう」とありました。
　最近聴いた大学教授の話では、ある商社の若者はインドに赴任したがらなかったとのこと（日本人学校の高負担を会社が賄えないことも一因なので、あまり悪くいえませんが）。代わりに商社を早期退職した年配者が駐在員として派遣されたそうです。積極的に困難に立ち向かう人が育っていないと、海外進出だけでなく、事業承継すらできません。

「最近人気の納豆には、ビニール袋を使わないタレを使っています。これはわが社で開発した寒天製剤を使った『とろみたれ』で、指が汚れることもないので、よく売れています。……マーケット・リサーチでいい商品は生まれないのです。自分たちがいいと思うものを作る、それこそがやりがいであり、仕事の喜びです。」

⇒そういえば、以前はスーパーで買う納豆に醤油の小さな袋が付いていて、袋を破るとき指が汚れたりするので、そのまま捨てていました。最近は、ゼリー状の醤油がケースの中に入っていますが、これが当社の「とろみたれ」だそうで、私はそんな納豆を選んで買っています。予期しないところで、当社の技術が生かされていました。