修理するにはレンズ交換しかないらしくて、
ウン万円かかって購入価格より高くなりそうなので、
新しいデジカメに買い換えることにしました。
機種の選定はわたしに任されたので、責任重大。
ｗｅｂやら本屋さんやらで「おすすめのデジカメ」を調べて、
候補を３種ほどに絞りました。
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で、昼から今年最後のおコメの配達がてら、
県庁前のヤマダ電機岐阜本店に行きました。
お店でもいろいろ見比べてわかったことは、
いまわたしが使っているＣａｐｌｉｏが、
広角２８ミリレンズで、望遠もマクロ（１ｃｍ）もカバーして、
けっこう優れものだということ。
パナソニックのルミックスＴＺ３とＣａｐｌｉｏＲ７（キャプリオ）が、最後の候補に残りましたが、
軽さと使い勝手の良さでＣａｐｌｉｏＲ７に決めました。
ボディの色は、かわいいオレンジ。
シルバーだと私のと間違えそうだし、ブラックは目立たないので忘れそう。
Ｒ７はわたしのＲ４より、機能も性能もグレードアップしていて、
価格は１年前に買ったＣａｐｌｉｏＲ４とほぼ同じ。
とりあえず、帰りの車の中で３０分ほど充電して、
Ｃａｐｌｉｏ（キャプリオ）Ｒ７の初撮りの夕日です。
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後半は、
朝日新聞社説「希望社会への提言」、
１２月２５日は（９）―産業も人もネットワーク型に。
１２月１７日の（８ ）も一緒に紹介します。
| 希望社会への提言（９）―産業も人もネットワーク型に ・得意技を編み合わせ、国際競争を生き抜く ・息の長い雇用で、働き手の可能性を引き出す ◇ 経済大国ニッポンを築きあげたのは「先進国に追いつき・追い越せ」型の産業だった。都会の大企業、地方の工場、周辺の下請け・孫請け会社というピラミッド型の産業構造から、安くて良い製品を世界へ送り出した。 これが機能しない時代になった。新興国の猛烈な追い上げを受けて工場が次々と海外へ移り、並行して情報技術（ＩＴ）の大波が世界を襲ったからだ。ピラミッド型に代わるものはなにか。 それは、専門的な技術やノウハウをもつ企業が網の目のように結びつくネットワーク型の産業構造ではないか。 雇用の７割を担う中小企業こそ、その主役といっていい。単純な下請けから脱して得意技を極めた会社へは、世界中から注文が集まっている。 東京・杉並の駅前繁華街に本社がある根本特殊化学は、夜光塗料を作って時計の文字盤に塗る下請け工場だった。納入先の海外移転や、塗料が出す放射線の問題などで何度もがけっぷちに立った。 だが、そのたびに知恵をしぼり、１０倍長持ちして放射線を出さない夜光塗料を独力で開発した。いまでは世界の夜光塗料生産の８割を握る。 技を極めるとネットワークが広がる。テレビなどの薄型画面に使う蛍光剤も開発し、電機業界をお客に加えた。放射線管理のノウハウを生かして、放射性物質を使う動物実験を大手製薬会社から受託する事業にまで乗り出した。 京都市の近辺では、任天堂や京セラのようにユニークなハイテク企業が本社を置く。そのまわりには、高度な部品やサービスを供給する中小企業群が育っている。だがそれは、かつてのような親子関係に頼った企業城下町ではない。 開発意欲を刺激しあいながら互いの得意技を活用し、全国や世界へ向けて取引先を網の目状に広げている。こんな企業群を各地に展開して、２１世紀の産業構造をつくっていきたい。 その中心になるのは「人」だ。 先の根本特殊化学は、もとからいる社員の工夫を大切にしながら、大企業を途中でやめた技術者を積極的に採用し、新たな分野を開拓してきた。 人の力が大切なのは先端的な仕事だけではない。企業の競争力を支えるのは、つまるところ社員一人ひとりである。その働く力を高めることだ。 岩手県北上市は高度成長期に工場誘致で実績をあげたが、円高などで仕事を海外に取られた。この苦い経験から「空洞化しない企業誘致は人づくりから始める」という方針を決めた。 コンピューターを使った三次元設計ができる人材をまとめて育成している。自動車などのメーカーは三次元設計の技術者が不足している。この仕事なら、機密保持もあって海外に取られにくいだろう。職業訓練校や大学と連携して学生や若手社員を教育しており、やがて「地場産業」へ育てていく構想だ。 社員の力を十分に引き出すにはどうするか。ひとつのヒントがある。 非鉄金属の老舗（しにせ）ＤＯＷＡホールディングス（旧同和鉱業）は、東京駅近くの古いビルを飛び出し、秋葉原の電気街を見下ろす高層ビルへ引っ越した。 南北１４０メートルのフロアをぶち抜き、約４００人が働く。机はフリーアドレス。毎日どこに誰が座ろうと自由だ。問題が起きると、担当者のほか、法務や技術などの関係者が集って解決する。こんな仕事ぶりが板についてきた。 部署ごとの小部屋に分かれていたときは、部屋の壁が心の壁になり、自分の仕事に閉じこもっていた。働き手が必要に応じて結びつくことで能力が引き出される。産業がネットワーク型になると、働き方も網の目状になることが必要だ。 バブル後の不況から脱出するため、企業は必死でリストラを進めた。その的になったのが「人」だ。新卒採用を抑え、派遣や請負により業務を急激に外部化した。社内では、成果主義を導入してとくに中堅層の給料を抑制した。 厳しい人件費カットが奏功して企業は立ち直ってきた。だが後遺症も大きい。人材の力で勝負すべきこの時に人材の劣化が進んでしまったのだ。仕事のノウハウを伝えて後輩を育てるシステムが機能しなくなり、働く意欲も低下した。 人を育て社員の力を十分に引き出すには、雇用を長い目で見る必要がある。 景気が回復し人手不足の環境へ一変したことも手伝って、リストラ路線から方向転換する会社が出てきた。 アパレル大手のワールドは、直営店のパートやアルバイトを販売子会社の正社員にした。お客と向き合い、その声を会社へ伝える人が将来に不安を抱えていては、能力が発揮されないからだ。 成果主義の賃金を手直しし、中堅層の役割を再評価する動きも出ている。 とはいっても、かつての終身雇用と年功序列にただ戻るのでは、解決策にならないだろう。転職しやすい流動的な雇用環境は、働き手の気持ちにもネットワーク型の産業構造にも適している。 それぞれの企業の文化に合ったやり方で、長期で安定した雇用慣行を新しくつくっていくことが大切だ。 次週は雇用の問題点について考える。 （朝日新聞 ２００７．１２．２５） --------------------------------------------------------------------------- 希望社会への提言（８）―産業力Ａクラスを保つ３本柱 ・生活密着型のサービス産業を守備の要に ・金融を鍛え、ものづくりを磨いて反転攻勢へ ◇ 少子高齢化が進むなかで、福祉水準を維持する。それを支えるのは企業の活動であり、私たち国民の労働だ。 経済のグローバル化や人口減少といった激しい変化のなかで、どうしたら成長を続けていけるか。希望社会の経済基盤について、数回にわたり考える。 戦後の日本経済を、野球のシーズンに例えてみよう。 序盤は電機や自動車などの製造業が活躍してたくさん点を取り、首位争いに加わった。ところが中盤に至り、成功に浮かれてバブル破裂というエラーが続出、元気づく下位チームに追い抜かれそうだ。これからは守りを固め、打力も磨いて、末永くＡクラスを確保したい。 守備の要にふさわしい産業は何だろうか。その一番手として、健康・福祉・子育て支援といった生活に密着したサービスをあげたい。少子高齢社会の到来でニーズが高まる一方だからだ。 これまで公的機関に任され、民間企業や非営利組織（ＮＰＯ）が参入しはじめたばかりの分野でもある。民間の知恵で仕事を効率化し、サービスの質を高める余地がたくさんある。輸出依存の経済構造を内需型に変え、雇用の受け皿にもなる有力な守備陣だ。 とはいえ、道はまだ遠い。この夏に表面化した介護事業会社コムスンの不正がそれを物語る。そのなかで、介護サービスの報酬が低すぎてヘルパー不足に陥っていることが明らかになった。 介護保険制度は始まってまだ８年目。介護の現状をよく見ながら、制度を改革していくことが大切だ。劣悪な労働条件を改善すれば人材も集まり、老後を支える安心産業へ成長していける。 福祉に限らず、サービス産業は経済成長を続けられるかのカギを握る。通信や流通から観光、人材派遣まで幅広く、国内総生産（ＧＤＰ）と雇用数のそれぞれ７割を占めながら、生産性が製造業に比べても海外先進国に比べても低いからだ。これでは給料も上がらない。 医療や介護のような社会的サービスは生命と安全にかかわるので厳格なルールが必要だが、民間の力がリスクをとって挑戦できる分野を広げたい。 さて次に、攻守両面で鍛える必要があるのが、広い意味での「金融力」だ。これを二番手にすえたい。 海外との取引を示す経常収支の黒字が拡大している。海外投資から得られる利子・配当の黒字が急増したのが大きい。稼ぎ頭だった貿易の黒字を、投資の黒字が０５年から上回るようになった。 長年の貿易黒字が海外投資として積み重なった結果だ。日本経済は貿易よりも投資で稼ぐ体質へ変わりつつある。 ただし、投資の収益率は米国や英国に比べてまだまだ低い。機関投資家の金融技術が未熟で、運用先が低金利の債券投資に偏りがちだからだ。 高齢化が進んで新興国の追い上げを受けると、貿易黒字が減っていくかもしれない。でも、海外にためた巨額の資産からもっと稼げれば怖くない。米国や英国は早くからこれに気づき、効率的な海外投資で国民生活を支えてきた。 英国は金融を自由化して外資の進出を歓迎し、金融力を高めて雇用と税収も増やした。外国選手が活躍するテニス大会になぞらえ「ウィンブルドン現象」と呼ばれる。日本も野球で外国人の選手や監督が活躍しているように、もっと市場を開いて金融を鍛えるべきだ。 海外投資だけでなく国内でも、将来有望な業種や企業へ資金を回し育てていく機能は、成長を保つうえで欠かせない。 最後は「ものづくり」である。前半リードの立役者だが、今後も頼りにすべき主力打者だ。ここで勝ち星を稼ぐ。 自動車産業を例にとろう。いまや収益の大部分は海外生産だ。国内は人口減で需要がしぼむから、中国やインドに工場をつくり欧米メーカーと競争する。 やがて途上国のメーカーも育ってくるが、他を寄せつけない製品をつくれば、国際競争に勝ち続けることができる。代表がハイブリッド車や燃料電池車だ。地球環境の悪化によって、環境を守る車こそ市場が求める商品となっている。 途上国の攻勢の前に沈んだかにみえた鉄鋼産業も息を吹き返した。プレスしてもひび割れせず塗装もしやすい自動車ボディー用の鋼板など、高級品をつくるノウハウを生かしたのだ。 これまで他の先進国の後塵（こうじん）を拝してきた分野へ果敢に乗り込む動きもある。いま進行中の国産ジェット旅客機プロジェクトだ。あまり注目されていなかった新人選手が、チャンスを与えられ大活躍する。そんな夢もある。 農業から製造業へ、さらにサービス業へと、産業の構造は変わっていく。グローバル化は国際分業を促し、途上国に譲らねばならない分野も出てくるが、要は高く売れる価値をつくり出せる産業が生き残るということだ。 その主役はのびのびと競争する民間プレーヤーであり、市場に支持された者がスタンドの喝采を浴びる。 政府はルールや競争環境の整備とか教育、研究開発の支援に徹するべきだ。野球でも監督やコーチがやたらとベンチから出てきては、観客は興ざめだ。 （朝日新聞 ２００７．１２．１７） |
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