藤本篤志 新潮選書 ６８０円
営業コンサルティング会社代表の著者が説く「凡人だけで最強の部隊」をつくる営業組織論。居着くという保証のないスターセールスマンは不要、大人は成長しないから研修は無意味、嘘ばかり書いてあって誰も読まない営業日報は無駄、上位２割は放置、下位２割を切り捨てて、真ん中の６割の「営業量」を上げよという指摘。もちろん、早朝出勤やサービス残業を当てにするのではなく、営業日報など書く数時間があれば、１本１件でも多く客先に電話し訪問させよ、働いているつもりで実は働いていない「結果的怠慢時間」を失くせ、それで「営業量」は増大し、売り上げ増につながるというわけだ。
では、営業日報なくして営業マンの管理はどうするか？ マネージャーの「ヒアリング」と「同行営業」が有効だとする。１日３０分の「ヒアリング」で形式化した営業日報とは比較にならない、その営業マンの日常の営業活動と営業能力を把握できるというのは説得力がある。営業マンとしてベテランのマネージャーが「同行営業」するＯＪＴ（オンザジョブトレーニング）によって、もっとも難しく経験値が高いクロ－ジング（受注）という営業能力を確実なものにできるというのもその通りだと思える。営業現場にいまだ根深く残る根性論や精神論を支えているのは、努力すれば人間は無限に成長するという一種の民主主義幻想である。
著者は、
営業能力＝営業知識量＋営業センス力＋グランドデザイン力
とする。
このうち、訓練によって増やせるのは、営業知識量であって、第一印象や洞察力、ヒアリング能力などの営業センス力や、営業先への改善提案や次世代商品の予測などのグランドデザイン力は獲得するのが難しい非凡な資質と著者は語る。大器晩成の稀な例外はあるが、それを当てにして経営をするのは、宝くじが当たるのを予定して資金繰りをするようなものという。現有の、平凡だが勤勉な営業マンの営業量だけが当てにできるというわけで、タイトルは社長や営業幹部向けのようでいて、実は何百万といる平凡な営業マンの溜飲を下げるには役立つだろう。
だが、著者自身も繰り返し認めているように、以上のような指摘や分析に科学的な根拠やデータなどの裏づけはなく、ほとんどがかつて優秀な営業マンであり、営業コンサルタントとして活躍する著者の経験則によって導かれたものに過ぎない。
また、唯一の具体的な施策提案といえる営業マネージャーの営業マンに対する「ヒアリング」にしても、実現性に乏しいといわざるを得ない。１日３０分のヒアリングを６人の営業マンに行えば１８０分、約３時間を要する。著者のいうように、営業マネージャーを営業ノルマから外して管理に専念させたとしても、彼は毎日５時間くらいはサービス残業しなければならないだろう。
さらに、営業センスを語るなかで著者もヒアリング能力は重要な資質のひとつと認めているように、なかなか獲得するのは難しい。他人の話を黙って聞くという過酷な抑制を毎日課せられるのは、法外な料金が得られる精神科医以外に耐えられるものだろうか。誰しも話したいのであって、聞きたくはないのだ。これも、自己表現・自己実現という一種の民主主義幻想なのだが。
正味の営業量の把握して問題点を正視しようという指摘、営業マンを叱咤する前に営業マネージャーがもっと働けという改善策、に留まり、営業量の増大がどのように仕事の質の転換に結びつき、組織を変えるのか、という組織論にはまだ至っていない。営業組織論は政治組織論にも汎用性があって魅力的なだけに、無いものねだりといえ、もう少し歴史的な考察がほしかった。
たとえば、「受注を取るまで帰ってくるな！」と部下を怒鳴る営業マネージャーの悪しき根性論や精神論が本書では自明のように否定されている。無理無体なだけの根性論や精神論はたしかに論外である。が、一方に日本人はプラグマティックな知性の持ち主だという証拠は山ほどあるのに、それと矛盾する根性論や精神論がなぜ残っているのか、いつから必要とされたのか。迷妄と簡単に否定し去ることができるものかどうか。
また、著者の営業方程式を成立させる企業とは、営業部門を外部化して、アルバイトや契約社員で代替しようとする日本の会社の大多数を占める中小企業に限られるように思える。著者の営業コンサルタントとしての蓄積が本書を書かせたのだから、それは当然のことでもあるが、はたして営業部門のアウトソーシングが不可逆な流れなのかどうか。「カイゼン」に代表されるようなプラグマティックな知性は、一時置き場のような組織に担われていくだろうか。
営業量の増大＝売り上げの増大＝利益の増大という等式は、営業コストの増大を見逃しがちだ。現有の平凡な営業マンの営業量を増やすという「原始的」な方策により、スターセールスマンへの高額なインセンティブや中途採用の募集費、新人研修費が不要となるというが、「ヒアリング」や「同行営業」に宛てる営業マネージャーの増員と管理者研修は避けられない。２割の優秀なセールスマンはクレームの予防と処理においても優秀だが、６割の平凡な営業マンではクレーム対応や処理が増大すると容易に予測できる。営業事務職の増員と残業も予想される。
このあたり著者がどのように解決するか、続編を読みたい。
営業コンサルティング会社代表の著者が説く「凡人だけで最強の部隊」をつくる営業組織論。居着くという保証のないスターセールスマンは不要、大人は成長しないから研修は無意味、嘘ばかり書いてあって誰も読まない営業日報は無駄、上位２割は放置、下位２割を切り捨てて、真ん中の６割の「営業量」を上げよという指摘。もちろん、早朝出勤やサービス残業を当てにするのではなく、営業日報など書く数時間があれば、１本１件でも多く客先に電話し訪問させよ、働いているつもりで実は働いていない「結果的怠慢時間」を失くせ、それで「営業量」は増大し、売り上げ増につながるというわけだ。
では、営業日報なくして営業マンの管理はどうするか？ マネージャーの「ヒアリング」と「同行営業」が有効だとする。１日３０分の「ヒアリング」で形式化した営業日報とは比較にならない、その営業マンの日常の営業活動と営業能力を把握できるというのは説得力がある。営業マンとしてベテランのマネージャーが「同行営業」するＯＪＴ（オンザジョブトレーニング）によって、もっとも難しく経験値が高いクロ－ジング（受注）という営業能力を確実なものにできるというのもその通りだと思える。営業現場にいまだ根深く残る根性論や精神論を支えているのは、努力すれば人間は無限に成長するという一種の民主主義幻想である。
著者は、
営業能力＝営業知識量＋営業センス力＋グランドデザイン力
とする。
このうち、訓練によって増やせるのは、営業知識量であって、第一印象や洞察力、ヒアリング能力などの営業センス力や、営業先への改善提案や次世代商品の予測などのグランドデザイン力は獲得するのが難しい非凡な資質と著者は語る。大器晩成の稀な例外はあるが、それを当てにして経営をするのは、宝くじが当たるのを予定して資金繰りをするようなものという。現有の、平凡だが勤勉な営業マンの営業量だけが当てにできるというわけで、タイトルは社長や営業幹部向けのようでいて、実は何百万といる平凡な営業マンの溜飲を下げるには役立つだろう。
だが、著者自身も繰り返し認めているように、以上のような指摘や分析に科学的な根拠やデータなどの裏づけはなく、ほとんどがかつて優秀な営業マンであり、営業コンサルタントとして活躍する著者の経験則によって導かれたものに過ぎない。
また、唯一の具体的な施策提案といえる営業マネージャーの営業マンに対する「ヒアリング」にしても、実現性に乏しいといわざるを得ない。１日３０分のヒアリングを６人の営業マンに行えば１８０分、約３時間を要する。著者のいうように、営業マネージャーを営業ノルマから外して管理に専念させたとしても、彼は毎日５時間くらいはサービス残業しなければならないだろう。
さらに、営業センスを語るなかで著者もヒアリング能力は重要な資質のひとつと認めているように、なかなか獲得するのは難しい。他人の話を黙って聞くという過酷な抑制を毎日課せられるのは、法外な料金が得られる精神科医以外に耐えられるものだろうか。誰しも話したいのであって、聞きたくはないのだ。これも、自己表現・自己実現という一種の民主主義幻想なのだが。
正味の営業量の把握して問題点を正視しようという指摘、営業マンを叱咤する前に営業マネージャーがもっと働けという改善策、に留まり、営業量の増大がどのように仕事の質の転換に結びつき、組織を変えるのか、という組織論にはまだ至っていない。営業組織論は政治組織論にも汎用性があって魅力的なだけに、無いものねだりといえ、もう少し歴史的な考察がほしかった。
たとえば、「受注を取るまで帰ってくるな！」と部下を怒鳴る営業マネージャーの悪しき根性論や精神論が本書では自明のように否定されている。無理無体なだけの根性論や精神論はたしかに論外である。が、一方に日本人はプラグマティックな知性の持ち主だという証拠は山ほどあるのに、それと矛盾する根性論や精神論がなぜ残っているのか、いつから必要とされたのか。迷妄と簡単に否定し去ることができるものかどうか。
また、著者の営業方程式を成立させる企業とは、営業部門を外部化して、アルバイトや契約社員で代替しようとする日本の会社の大多数を占める中小企業に限られるように思える。著者の営業コンサルタントとしての蓄積が本書を書かせたのだから、それは当然のことでもあるが、はたして営業部門のアウトソーシングが不可逆な流れなのかどうか。「カイゼン」に代表されるようなプラグマティックな知性は、一時置き場のような組織に担われていくだろうか。
営業量の増大＝売り上げの増大＝利益の増大という等式は、営業コストの増大を見逃しがちだ。現有の平凡な営業マンの営業量を増やすという「原始的」な方策により、スターセールスマンへの高額なインセンティブや中途採用の募集費、新人研修費が不要となるというが、「ヒアリング」や「同行営業」に宛てる営業マネージャーの増員と管理者研修は避けられない。２割の優秀なセールスマンはクレームの予防と処理においても優秀だが、６割の平凡な営業マンではクレーム対応や処理が増大すると容易に予測できる。営業事務職の増員と残業も予想される。
このあたり著者がどのように解決するか、続編を読みたい。