マーケティングとは、ウイキペディアによれば、
『企業や非営利組織が行うあらゆる活動のうち、「顧客が真に求める商品やサービスを作り、その情報を届け、
顧客がその商品を効果的に得られるようにする活動」の全てを表す概念である。』と述べられています。
ちょっと難しいですが、私が以前から思っていた、部分的かもしれませんが、ここに簡単なお話を述べてみます。
お話し1、電灯が無い時代、ランプで明かりを取っていた人たちに、新しく開発された電灯（この場合電池式）を
売る時、相手（顧客）に対して、電灯はランプよりも何倍も明るいといって訴求するか、明るさはランプで十分だ
としている相手には、明るさよりもむしろ電灯は“煤”が出ませんよ と訴求するか、顧客の反応はまるで違ってくる。
つまり顧客が何を望んでいるかを見極めて訴求しないと、反応は得られない。
お話し2、材料も品質も申し分ない “まんじゅう” をお客に進める時、品質・価格・栄養などをいくら強く表現しても、
そのお客様は、今しがたケーキを食べて、むしろ渋めのお茶か、コーヒーが飲みたいかもしれない。
甘い“まんじゅう” は、今はお呼びでない。
こんな話でお時間をいただきまして、申し訳けありません。
いつもの、Ｈ氏から配信された記事の中に、大変分かり易いインドでの事例が紹介されていますので、
ここに再掲させていただきました。
記事に入る前に、ヤマハＨＰから、インド会社について簡単にご紹介します。
1985年インド進出、2001年現地法人化、2008年三井物産と合資現在に至る。
India Yamaha Motor Pvt. Ltd. （IYM）
婦人向けスクーター（代表車） （下図、ヤマハＨＰより）
現地法人 二輪車出荷台数
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
『インドでつくる！ 売る！』
‐先行企業に学ぶ開発・生産・マーケティングの現地化戦略
須貝 信一 著 （実業之日本社 2014/03 224p 1,600円）
１．インド進出環境と進出計画
２．インド市場と製品投入の戦略
３．インド市場と販売戦略
４．製品とブランド開発の失敗事例に学ぶ
５．生産と開発の現地化
終．日系企業インド進出の展望
【要旨】中国に次ぐ世界第２位の人口を有し、成長めざましい新興国BRICsの一つとして10年ほど前から
とくに注目を集めてきたインド。若い人口構成と、成長の余地のある貧困層が存在する魅力ある市場もターゲットに、
日本をはじめ多くの外資が進出を図っている。本書では、製造業を中心とする数社のインド戦略の事例を紹介。
価格戦略、ブランド開発、プロモーションなどの各論も含め、いかに競争優位を形成する現地化戦略をつくり、
実行していくべきかを論じる。その重要なポイントは、単に「安くて良いもの」をつくり売るだけでなく、インド人が
知覚する“価値”に留意することだという。著者はインドビジネスの調査・コンサルティング、情報提供を行う株式会社
ネクストマーケット・リサーチ代表取締役。
------------------------------------------------------------
●女性向け商品投入のために社会変革をも促したヤマハ発動機
インド市場を二つの言葉で表現するならば、「多様性極まる複雑な社会」と「貧しさ」である。より重要な要素は
「貧しさ」である。インド市場のボリュームゾーンには、「低価格」というシンプルで強いニーズが存在する。
「日本企業として当然の品質を維持しながら、低価格に挑む」というのは、すべてのプロセスに関わるものである。
それに対応してきた日系を含む外資系の先行企業は、コスト低減のためにバリューチェーン上の現地化を進めて、
コストリーダーシップを構築して競争優位を得てきた。「市場ニーズに対して製品を手頃な価格にして応える」という、
「王道の戦略」を採用することを前提とするならば、業種にもよるが、現地化は、もはや差別化要因や重要成功
要因などではなく、必須の戦略となりつつある。
インドの二輪市場は年間1400万台に迫り、今や中国を超えて世界最大の市場となった。その市場で、
これまで控え目なポジションを取り続けてきたヤマハ発動機が、2011年からこれまで主軸を置いてきた
東南アジアからインドへ一気に軸足を移している。同社は上位市場でブランドを浸透させた今、「スクーター」という
商品投入によってボリュームゾーンへのブランド下方伸張を開始させたのだ。
同社はただ単にスクーターに参入するのではなく、ターゲットの設定で工夫して参入する。それは女性向け
商品だった。「軽量化（プラスチック）」「操作性（小回りが利く）」「女性の身長で足がつく低いシート高」等、
女性向けのデザインと機能が備わっている製品「シグナスレイ」は、ヤマハにとって新たな商品カテゴリーであった。
ヤマハ発動機のインド法人「インディア・ヤマハ・モーター」の鈴木啓之社長は、「女性向け新商品のインド投入」と
「インドの社会条件」を照らし合わせ一つの答えを出した。それは「シグナスレイの生産ラインを女性だけで動かす」
という斬新なものだった。まずインディア・ヤマハ・モーターが本社を構えるウッタルプラデシュ州政府が女性従業員を
斡旋し、ヤマハは受け入れて雇用し、育成する。女性工員たちは給与を得て働き、学びながら、就業３年後には
「ITI（工業訓練校）」の卒業資格を州政府から得ることができる。彼女たちは資格を持って転職することも可能だ。
この「実習型・女性専用ライン」は、ヤマハ発動機にとっても世界初であり、インド業界内でも初となる先進的な
取り組みである。イニシアチブは、直接的、間接的に女性の社会進出、自立を促進する。それはまた「女性向け
スクーター市場をも育む」ことになる。「女性が自ら働き、自分のモノを買う」という先進国で当たり前の経済活動のない
インドにおいては、社会変革を促進することで経済活動を循環させる社会的イノベーションになっている。
最近のマーケティング用語で「ブランドの３i」といわれるものがある。ブランドの「アイデンティティ」「イメージ」に
加えて「インテグリティ」が重要であり、「顧客、社会への誠実性」がブランドを強固にするという概念だ。
シグナスレイは、同社のブランドインテグリティを象徴する製品となっている。
●インド人の価値観に沿うことができずに失敗したタタ・ナノ
日本企業ではないが、戦略の失敗例をみていこう。「スクーターを運転する父親の前に小さい子供が座り、
奥さんは後ろに小さな赤ん坊を抱えて乗っていた。こうした光景が中間層家族にとって『安全で、手頃な価格のクルマ』
について考える契機になった」。インド最大のタタ財閥会長（当時）であるラタン・タタ氏は、低価格車「ナノ」を発案した
経緯について、こう述べた。低所得市場向けの製品戦略として、インドのみならず世界的にも注目された。
だが、現実には、激安自動車「ナノ」は、まったく売れていないのである。
失敗の要因を一言でまとめるならば「ターゲット顧客に関する正確な情報の欠如」だろうか。
「発売開始時、ナノ購入者の80％がセカンドカーで、20％が初めてクルマを買う顧客だった」。タタ・モーターズの
ラマクリシュナン氏は地元メディアに、こう述べている。ここでいうセカンドカーは、買い換えではなく、既に１台
持っているということだ。「ナノ」の購入者の多くが、余裕のあるアッパーミドル層だったのだ。
ターゲットだった膨大な数の「二輪車に乗る四人家族」はナノに見向きもしていない。なぜか。その後の調査によって、
彼らは意外にも「ステイタスを気にする」ことがわかってきた。
インド人の価値観として、自己表現の価値観が相当程度あることがわかっている。「自己表現的価値」は、
価格戦略において、もっとも次元の高い消費の尺度である。例えばエルメスの高級バッグ「バーキン」は、
価格に占める自己表現価値の割合が非常に高い商品である。
インドでクルマを買う層というのは、ちょっとした成功者である。その成功者である彼らにとって「世界最安車ナノ
という製品を所有することによって、他人にどういう風にみえるか」が問題なのである。
「ナノ」は、「二輪オーナーからの乗り換え」をターゲットにしていた。そのため、価格は必然的に「二輪以上、
クルマ以下」としなければならなかった。それが10万ルピーだった。しかし、漠然とした10万ルピーという数字に
とらわれてコンセプトが開発され、すべての戦略が進むことになる。
「価格」とは、それだけで「商品価値を説明する基準」である。その低価格の意味をうまく説明できなければ
「低価格＝低品質」「安かろう、悪かろう」で終わる。「受容価格範囲」という概念がある。
消費者にとって「価格は低ければ、購買意欲は増す」が、「これ以上安いと不安に感じるライン」もある。
ナノの場合は、受容価格範囲を超えている。この場合はコミュニケーションを取らなければならない。
発売にあたってのプロモーション戦略は、あまりにも規模が小さく、ターゲットに対して何も訴求しなかったに等しい。
「正確な情報の発信」「ターゲットとのコミュニケーション」を怠ったことで、イメージづくりは消費者に任され、
結果、「貧者のクルマ」として勝手なイメージが増幅されることになった。
●「価格」だけでなく「その他の価値」を上げることが重要
「安くて良い製品をつくれ」と言われたら、日本人エンジニアは間違いなくできる。仮に「安くつくるために、
品質を下げろ」と言われても、日本人エンジニアは、品質を下げずにつくってしまうはずだ。
では、「良い製品を安く売れば、必ず売れる」は正しいだろうか。「ナノの失敗」は、知覚価値の重要性について
警鐘を鳴らすものだ。「インドの消費者の知覚を侮ってはいけない」ということだ。低価格品を開発し生産することに
成功した際には、そのときこそ、逆に細心の注意を払って知覚価値を上げる戦略、戦術が必要であり、
意識してマーケティングコストを確保する必要がある。
インドの消費者に対する形容詞として“price-sensitive”という言葉がよく使われるが、実際は
“value-sensitive”といったほうが正しいのではないだろうか。「価格」は「価値」の重要な一要素であるが、
「その他の価値」を上げることは「価格」と同様、常に重要である。
価値に敏感なインド人消費者に対して、いかに品質を維持した値頃感のある製品を開発して、生産を実現できるか。
自社と製品の知覚価値を高め、いかにターゲットに対して適切な売り方ができるか。これが日系企業インド事業の
多くの主要経営課題である。また、これらを有利に実行、問題を解決していく方法の一つが、様々な「現地化」である。
コメント： ヤマハ発動機は、現地の人々が感じる“価値”とは何かを考え、しかも“新しい価値”を掘り起こそうとした。
もちろんその“価値”とは、「価格以外」のものだ。一方、タタは「価格以外」の価値をアピールすることに失敗した。
「価格以外」の価値を見つけるには、人々にとっておカネの多寡に関わらず実現できる「幸福」とは何かを考えていく
といいのではないか。そしてこのことは、新興国の現地化戦略のみならず、国内外を含めたほとんどのビジネス戦略に
当てはまるのかもしれない。
※文中の小見出しは書籍からの引用ではなく、情報工場が独自に作成しております。
Copyright：株式会社情報工場
（ネット画像より）
（ウイキペディアより）
（ネットより）
（気象庁ＨＰより）
（アマゾンショップページより） 
（ネット地図を加工しました）
（日本酒造組合中央会ＨＰより）
今日は、二十四節気の “立冬” です。 今夜あたりは、熱燗でキュッとやってみますか！ 
（ウイキペディアより）
（ネットより）
アクセス
トータル
ランキング