OODAとPDCA

今回はここ数年で今まで以上に注目され始めているOODA（ウーダ）という

経営管理の手法について。O（Observe：観察）、O（Orient：方向付け)、D（Decide：決定・決心）、A（Act：実行する）の略語です。日本では

PDCAサイクルが頻繁に登場しますが、これは元々は品質管理における継続的な

改善を促す手法で、これが経営にも取り入れられてきました。ただ、現状が

刻一刻と変化する現社会で、従来通りの手法で策定した年間計画では無理が

生じやすいのも事実です。

 OODAは朝鮮戦争時に空軍パイロットが提唱した手法で、中国孫子の兵法（五つの

基本問題：道・天・地・将・法（自国の体制を万全にする＝優位性の確立）　＋　

基本条件（自国と他国の優劣比較））をベースに考案された、とのこと（参考論文：

リチャード・ボイド“Destruction and Creation”）。このOODAを提唱したボイド氏

は宮本武蔵の「五輪書」や多くの戦史から学び考案された由。ドイツ宰相ビスマルク

の「愚者は経験に学び賢者は経験に学ぶ」を実践された好例ではないでしょうか？

現在、様々なマーケットで不確実性ばかりが高まっており、従来のP(Plan：計画）

では頻繁な計画変更が余儀なくされますが、計画変更ばかりでは会社経営は成り立ち

ませんね（朝令暮改、という言葉がありますが、最近は朝“朝”暮改をせざるを得ない

状況が多々あります）。実際に年間事業計画などを非開示にする企業が増えているの

もこの一つの流れではないでしょうか？

このようにして会社経営に浸透しつつあるOODAですが、個人的には意思決定を迅速

に行い機敏に行動する為の手法であり、これと現場改善を促進できるPDCAの組合せ

が有益だろうな、と考えています。経営環境を常にWatchしながら、迅速な意思決定を行うことで、必要なPlanが見直され、適切なActionを無理なく遂行できるようになります。この際、気を付けるべきは必要なPlanの見直しは各現場で行われるべきことです。適切な権限を委譲しつつ、上司と部下がより深く「対話」する事で

同じ現状把握を行い、「目標」「（目標に向かって）どういった道を進むか」を共有できるかがポイントです。こういったプロセスを経た上で、計画変更が生じるまではPDCAを回しながら、現場の変化を見逃さず部下と状況確認を行うことができれば、機動的な組織になっていきます。

私のチームも現在、頻繁にチームミーティングを行う事にしました。部下の発案でしたが、日々起こる出来事、業務で得た知識の共有を「対話」を通じて実施したいとの主旨でした。現在はこれに加えて経営陣の方針、これを落とし込んだチーム目標の考え方、他の組織の動きなどを共有しています。更にちょっとした出来事を「誉める」こともでき、チーム員の「承認欲求」も満たされていくのでは、との期待もあります（マズローの欲求五段階説の第四段階）。

 

以上

 

 

終身雇用の終わり

　18期の佐々木（晋）です。こんにちは。「経団連と大学が新卒の学生の就職活動について、通年採用を広げることを合意した」というニュースが話題になっています。一連の報道の中で、経団連会長の「正直言って、経済界は終身雇用なんてもう守れないと思っているんです。どうやってそういう社会のシステムを作り変えていくか、そういうことだという風に（大学側と）お互いに理解が進んでいるので」というコメントが気になりました。「終身雇用・年功序列の時代ではない」と言われて久しいですが、財界のトップがここまではっきりと公言するのは珍しいのではないでしょうか。実力主義や成果主義を導入しても、日本型終身雇用の良いところは維持していくという企業が大半だったと思います。私がNYに駐在していた時のアメリカ人の同僚は「日本企業はレイオフしないから就職した」と言ってました。彼女は会社へのロイヤルティが高かったし、ご主人も同じ理由で日本の大手商社に勤めていました。

　経団連会長は先のコメントに続けて「人生100年時代に、一生一つの会社で働き続けるという考えから企業も学生も変わってきている」との認識を示したそうです。この傾向はここ数年とても強くなっていると実感しています。私の職場でも転職する若手が少なくありません。以前は会社の仕事が彼らにとって魅力的でないことが原因だと思っていたので、転職を防止するために「従業員満足度」を上げることが課題だと思っていました。でも最近は、今の若手にとって転職はキャリアアップの当たり前の手段なので、いずれ転職する前提で組織をマネージした方がいいと思ってます。通年採用ではジョブ型採用の推進も考えられているようなので、専門性を軸にキャリアを考えている人には合うのかもしれません。

　転職を前提にするマネージとは、人材の流動性が高まる環境において、業務遂行を安定化させることです。テレワークやサテライトオフィスで育休や介護休暇中社員の復職を推進したり、再雇用者を積極的に主要業務に配置することが、安定的な人材リソース確保に繋がります。また、企業の中で一管理職がこのような人事制度の変革をリードすることは難しいので、自分の裁量でできる準備もしておくべきだと思います。具体的には、転職者が出ても業務の停滞を招かないよう常に進捗を見える化して共有しておくこと、業務の属人化を避けるために担当替えの頻度を高めて多能工化を推進すること、新しく配属された人にスムーズに引き継ぎを行えるようマニュアルを定期的にアップデートしておくこと、と言ったところでしょうか。これらのことは普段業務がスムーズに遂行されているときは積極的に行い難いですが、人の入れ替わりが多くなる今後は定常的に必要になります。

　私が若手の時も、それ以前よりは転職する人は多かったですが、不安やリスクがありましたので一部に限定されていました。ネットやSNSの発展によって確度の高い情報を入手できるようになったことも、転職文化の急速な普及を後押ししていると思います。人生100年時代で働き方は変わりますが、それをマネージする方も価値観を変えて対応する必要があると考えます。

プレゼンテーションのインパクトを上げる方法

みなさま、お疲れ様です。稼プロ！事務局の清水です。

4月13日（土）は中小企業診断士の祭典、スプリングフォーラムでした。
私は東京都中小企業協会の研究会部として運営にあたり、新歓ピッチというブースを担当しました。

新歓ピッチとは、東京都中小企業協会所属の研究会がそれぞれの活動を短時間でプレゼンテーションする場です。
受講者は主に、新たに中小企業診断士に合格された方で、このプレゼンテーションを見て各研究会の活動状況を確認し、所属する研究会を検討します。

この新歓ピッチの中で印象に残ったことがありましたので、紹介します。

各研究会のプレゼンテーションの持ち時間は2分15秒です。
この限られた時間で研究会の実態を話そうとすると、全然時間が足りません。
どうしても早口になってしまったり、情報を詰め込みすぎて伝わりづらくなってしまう傾向があります。

そんな中で、ある研究会は提供する情報をたった1つに絞り込み、情報提供の合間にうまく沈黙を挟み込んで、メリハリのあるプレゼンテーションを行っていました。
間（沈黙）を作ると、受講者の集中力が増し、そのプレゼンの時間が他よりも多く感じられます。

情報を極端に絞り込んでいるため、受講者に研究会の内容が正しく伝わったかどうかは定かではありませんが、その研究会は受講者に相応のインパクトを残したものと思います。
プレゼンテーションの場は、研究会を認識してもらうことに注力し、説明はブースで行う、という棲み分けを意識した秀逸なプレゼンテーションでした。

中小企業診断士に登録してから数年経ちますが、改めて「間」の重要性に気づくことができました。
「間」や「情報量」に加え、「発声」や「姿勢」について稼プロ！でも講義に組み込まれているので、興味のある方は是非とも足をお運びください。

 

 

AIワークショップ

皆さん、こんにちは。稼プロ！18期生の小野澤です。先日埼玉大学でAIについてのワークショップがあり、仕事の関係で参加する機会がありましたので、今日は少しその時の話をさせていただきます。ワークショップでは実際に簡単なAIのプログラムをPythonと言うインタープリータ言語を使用して作成し、車椅子を顔の向きを変えるだけでコントロールすると言う事をやります。このAIプログラムはTVのニュースなどで以前取りあげられたこともあるので、ご存知の方もいらっしゃるかも知れませんが、プログラムの動作は顔を真っ直ぐ正面に向けた時は停止。上に向けたら前進、下に向けたら後退、右に向けたら右回転、左に向けたら左回転と言う至ってシンプルなものです。プログラムを作ると言うと、何やら難しく聞こえますが、すでにプログラムのテンプレートが提供されているので、私のような素人でもなんとかかっこがつくと言う寸法です。これにどうしてAIが絡むのかと言うと、人間の顔の向きと言う機械にとっては至って曖昧な事象を、この5方向の顔の様々な写真を機械に見せて学習させることによって、カメラで撮った顔の写真から、どちらを向いているのか機械に判断させると言うのがミソです。残念ながら私の作成したプログラムでは、どうしても正面と左向きが判断できず、いつまでたっても止まれない、左にも曲がれないと言うポンコツ車椅子になってしまいましたが、機械に沢山データを与えて、そこから特徴を抽出させ、制御モデルを作らせると言うAIのプロセスは何となく体感できたような気がします。この後このワークショップを提供頂いた教授と色々AIについて意見交換しましたが、これまでメディアや本などを通じて抱いていたAIのイメージとは随分と異なる印象をうけました。先生曰く、『コンピュータの能力が人間の能力を超えるSingularityは起きない』とSingularityを否定しています。なぜかと言うとコンピュータはAIの発達によって人間の能力をそれぞれの局面で超えて行くのは確かだが、だからと言って人間がそのまま機械に置き去りにされるとは限らないとのことでした。例えば、将棋、碁の世界で機械は人間の能力を超えるパフォーマンスを示しましたが、人間はその機械が編み出した戦法や考え方を学び取って行けば、更に機械の上を行く能力を獲得することができるというわけです。つまり、機械はあくまで機械で、人間はそれを道具として使って自身の能力を高めて行けばよいのだということのようです。要するに物事を効率良く学ぶ道具としてとらえろということでしょうか。

　また、別の例として、発電所等で使用される大型ガスタービンのような複雑なシステムは、最終納品までに様々なチューニングをしなければならず、正しいチューニングをするためにはベテランの技術者の長年の経験と知恵が要求されます。しかし、このシステムの様々な部分にセンサーを張り巡らせてAIの目や耳として使い、そのアウトプットをモニターさせながら最適な運転制御をAIに自己学習させることでベテラン技術者並みの高い効率の制御スキルを示します。ベテラン技術者は、AIとは異なる制御をするかもしれませんが、AIがなぜそのような制御をするに至ったかは、理解することができるし、自身の制御スキルとして導入することも可能です。つまりAIが生み出した優れた運転テクニックをそっくり真似して自身の中に取り込んでしまえばよいというわけです。このようにAIは人間から仕事を奪って追い詰めるのではなく、むしろ人間の能力をブーストしてくれるものと考えるべきと言うのが先生のお考えのようでした。以前当ブログにも“AIが税理士の仕事を奪う”と言う衝撃的な投稿がありましたが、この先生の話を聞いて少し安心させられたような気がします。私も将来ターミネータに命を狙われて逃げ惑う人間ではなく、彼らを使いこなす人間になりたいものだとぼんやり考える今日この頃であります。

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合同オリエンテーションの最終回4/24、講義見学4/27のお申し込みはこちらで受け付けております。

スプリングフォーラムの稼プロ！ブースの様子はこちらです。
木曜日に実施した企業内診断士次世代リーダー養成マスターコース、経営コンサルタント養成塾の３つのマスターコースでの合同オリエンテーションでした。様子はこちらからどうぞ。

広告稼業の棚卸 その13「調査」

稼プロの関係者の皆様。18期の市原です。

18期の一年も終わろうとしています。どこかで調査を一度テーマに、と考えていたため、今回のテーマは「調査」です。

調査設計は、対象者、手法、内容の3つの要素から成ります。ここから対象者についてご紹介します。

 どのような調査でも、何を聞くのか？の内容よりも、誰に聞くのか？が重要です。適切な相手から話が聞けなければ、望む情報は得られません。適切な対象者以外から得られた回答は、有意でないばかりか混乱も生みます。調査設計は、この誰に聞くのかから始まります。

対象者の選定では、考える視点は三つです。

商品開発を例にすると、対象者はその商品のターゲット層ということになります。一つ目は、この「ターゲットの明確化」です。男性や女性、子育て世帯といった属性、ビール好き、ウィスキー好きなどの嗜好性など、どのような人にアプローチしたいのか、です。明確にするからこそ、ターゲットのニーズのヒントが得られるのです。

 次の視点は、そのターゲットへの「アクセスのしやすさ（招集のしやすさ）」です。性年代などのデモグラはわかりやすいですし、身体的な特徴として左利きも、10％程度出現すると言われています。このような条件であれば、周りの人に声をかければ、対象者は見つかります。では、ＬＧＢＴの方に話を聞きたいとき、周囲に声掛けをしたらどうでしょうか。恐らく対象者は現れません。カミングアウトをしている方自体が少数派です。このように公にしづらいものは、招集方法の検討が必要です。そもそも価値観や性格、新しいものが好きな人や明るい人などは、具体的な定義がしづらいものもあり、それらはアクセスが難しいといえます。

最後は、「聞くの順序」です。上記は生活者に直接聞く想定の二つ。しかし、生活者に直接聞くだけが調査ではありません。商品の改良のヒントを知りたいとき、消費者団体へのヒアリングで代替できるかもしれません。新商品のアイディアが欲しいなら、メディア編集長へのヒアリングや、研究論文の探索して研究機関に問い合わせても良い。生活者に聞くのは、仮説を作った後です。ヘンリーフォードは「顧客に望むものを聞いていたら、『もっと速い馬が欲しい』と答えただろう。」と言ったように、生活者がイノベーションを予見することは、恐らくないでしょう。もちろん、課題につながるヒントは隠れています。ただし、そのヒントを解釈する目が調査側に備わっていなければ、多くは見逃されてしまいます。そのため、情報が集まり、その解釈を考えている専門家へのアプローチは当然に効率的なのです。

 調査周りの面白い話は、いろいろあります。手法なら、生理反応などを使って人々のバイアスをあぶり出すものや脳波の活用など。内容なら、設問順序等と回答時間の関係や回答傾向の国際比較など。他には生活者の行動分析とその限界など。いずれどこかでご紹介の機会があると考え、今回はここまでとさせていただきます。

調査設計でお困りのことがあればご相談ください。